E20編者按 近日，國(guó)務(wù)院印發(fā)《關(guān)于改革和完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制的若干意見(jiàn)》明確了改革和完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制的總體要求，國(guó)企混合所有制改革已成為各大國(guó)企負(fù)責(zé)人重點(diǎn)關(guān)注的方向。

海螺集團(tuán)是水泥建材行業(yè)里的巨無(wú)霸和毫無(wú)爭(zhēng)議的領(lǐng)軍企業(yè)，凈利潤(rùn)占水泥行業(yè)的一半以上；今年全行業(yè)銷(xiāo)售下降，它銷(xiāo)售額確逆勢(shì)增長(zhǎng)5%，手握百億利潤(rùn)現(xiàn)金，是什么原因讓海螺集團(tuán)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)突顯？請(qǐng)看本文從混合所有制改革角度的詳細(xì)刨析。

據(jù)了解，海螺創(chuàng)業(yè)是海螺集團(tuán)旗下子公司，14年在港股上市，持有海螺水泥49%的股份，超過(guò)50%的員工持股，是實(shí)現(xiàn)國(guó)企混改的重要案例。

海創(chuàng)依托集團(tuán)品牌、資金、裝備制造及運(yùn)營(yíng)方面的深厚積累，大舉進(jìn)軍環(huán)保領(lǐng)域，其銅陵水泥窯協(xié)同垃圾處理項(xiàng)目成為國(guó)家示范，受到行業(yè)重點(diǎn)關(guān)注，成為其入局環(huán)保產(chǎn)業(yè)的重要棋子。

當(dāng)前，市政環(huán)保產(chǎn)業(yè)面臨爆發(fā)期，而ppp大潮下，資本實(shí)力成為重要的競(jìng)爭(zhēng)砝碼，國(guó)企在此方面具有先天優(yōu)勢(shì)，而成功的混改機(jī)制又為海螺帶來(lái)源源不斷的內(nèi)部動(dòng)力，這方面值得諸多國(guó)企深入研究如何抓住當(dāng)前改革機(jī)會(huì)解放自身動(dòng)力；而海創(chuàng)這艘巨艦如何在市政環(huán)保領(lǐng)域開(kāi)疆拓土，又值得整個(gè)環(huán)保產(chǎn)業(yè)關(guān)注。

推薦、批注：國(guó)資委企業(yè)改革局原副局長(zhǎng) 現(xiàn)任中國(guó)企業(yè)改革發(fā)展研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng)周放生

推薦語(yǔ)：民企向海螺員工持股學(xué)什么？

海螺是一個(gè)水泥制造企業(yè)，是一個(gè)國(guó)企改制企業(yè)，是一個(gè)骨干員工持股的混合所有制企業(yè)。民企究竟向海螺學(xué)習(xí)什么？民企具有天然的市場(chǎng)化機(jī)制，但由于是家族企業(yè)，是一個(gè)老板，一個(gè)主人，且往往一個(gè)人說(shuō)了算。老板與員工是雇傭關(guān)系，有時(shí)勞資關(guān)系比較難處理。企業(yè)做大以后，管理難度、監(jiān)管難度越來(lái)越大。

在海螺有千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)主人。主人會(huì)好好干活，認(rèn)真干活，不偷自家東西，也不允許別人偷自家東西。海螺通過(guò)員工持股將水泥變成了鋼筋混凝土。

目前許多民企也在做通過(guò)股改，讓骨干員工享有分紅收益，甚至擁有股權(quán)，變一個(gè)主人為眾多主人。這些民企股改后效果明顯，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行的時(shí)期，利潤(rùn)逆勢(shì)增長(zhǎng)，許多股改民企利潤(rùn)增長(zhǎng)可達(dá)到30%-80%。北京“四季民福”烤鴨店就是個(gè)例子，這個(gè)烤鴨店總是要排隊(duì)40分鐘左右才能吃上飯，而附近的許多烤鴨店卻門(mén)庭冷落。

國(guó)企的監(jiān)管結(jié)構(gòu)是世界上最復(fù)雜的，該發(fā)生的還是發(fā)生了，最主要的問(wèn)題是“主人”缺位，無(wú)人對(duì)企業(yè)最終的結(jié)果負(fù)責(zé)。很簡(jiǎn)單，主人不偷自己家東西，通過(guò)中石油等腐敗案說(shuō)明，國(guó)企改革就是要解決這個(gè)問(wèn)題。

員工持股經(jīng)典案例：海螺靠這點(diǎn)將效率提高50%
口述：海螺集團(tuán)總經(jīng)理任勇

海螺集團(tuán)內(nèi)部總結(jié)有三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)給大家分享：

1. 好戰(zhàn)略。首先是省委省政府的支持，其次發(fā)展得益于其超前的戰(zhàn)略眼光，用“海螺人”自己的話(huà)說(shuō)，成功的最大秘訣在于“先扣扳機(jī)后瞄準(zhǔn)”，20多年來(lái)踏踏實(shí)實(shí)做水泥。

2. 好班子。海螺有一個(gè)給力的穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)班子，十幾年基本沒(méi)有變化，戰(zhàn)略為先，大家一干到底，有些國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)今天換明天換，規(guī)劃變化太快，但是我們的領(lǐng)導(dǎo)班子一直很穩(wěn)定。

3. 好管理。內(nèi)部精細(xì)化管理，海螺食堂的師傅都有標(biāo)準(zhǔn)化要求，類(lèi)似的勞動(dòng)崗位有清晰的數(shù)量和質(zhì)量目標(biāo)，干不到就考評(píng)排序，而技術(shù)創(chuàng)新也跟上了產(chǎn)業(yè)變化的脈搏，高耗能產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型節(jié)能，垃圾焚燒改生活垃圾處理等。

員工持股難點(diǎn)一：

中小型民營(yíng)企業(yè)，特別是傳統(tǒng)行業(yè)，經(jīng)常面臨著充分競(jìng)爭(zhēng)，有沒(méi)有搞內(nèi)部體制激勵(lì)改革，有時(shí)會(huì)猶豫不決，擔(dān)心負(fù)面影響。

海螺集團(tuán)從一個(gè)純國(guó)有企業(yè)，發(fā)展成為國(guó)有控制的股權(quán)多元，多種經(jīng)濟(jì)成份并存的共和經(jīng)濟(jì)體?，F(xiàn)擁有海螺水泥、海螺型材、海螺創(chuàng)業(yè)三家上市公司，集團(tuán)所有的企業(yè)有203家，員工5萬(wàn)多人，在第一次改制的時(shí)候，持股員工是7758人，第二次獎(jiǎng)勵(lì)了2477人，第三次是8500人。其實(shí)，改不改有很大區(qū)別，改之前員工不會(huì)從心里管公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，持股了他們會(huì)很關(guān)心，責(zé)任心明顯增強(qiáng)，問(wèn)我們的錢(qián)用到哪里去了？

員工從身份上也有區(qū)分，對(duì)于國(guó)有企業(yè)，沒(méi)有改制前要解聘，會(huì)引發(fā)很多不滿(mǎn)，改了完全按勞動(dòng)合同法，就有理有章了。我們最典型的是，之前出現(xiàn)偷拿卡帶，現(xiàn)在馬上就有人管。

談到可能出現(xiàn)的負(fù)面影響，在前幾次股權(quán)分配時(shí)，員工還有給國(guó)資委寫(xiě)信的，輿論壓力可想而知，但關(guān)鍵是把企業(yè)做好，一旦出現(xiàn)虧損或者下滑的話(huà)，那聲音就來(lái)了。

批注①

員工成為主人標(biāo)志是什么？是不是持了股就一定是主人，我說(shuō)的主人不是外界能夠看到的，是自己有這種感覺(jué)，在于員工的收入中工資性收入與分紅性收入的比價(jià)、比例。那么如果員工的收入是以工資性收入為主，他基本是打工的，就是分紅是一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)、補(bǔ)充，如果員工的收入以分紅性收入為主，他就是主人，就是工資性收入是少數(shù)的少量的，而分紅性收入為主，他就是主人。

那么這種分紅就是自我激勵(lì)是分享自己的勞動(dòng)成果，他就有主人的感受主人公的精神，主人的態(tài)度，就自然就產(chǎn)生了。再加上我們的教育我們的培訓(xùn)在這個(gè)基礎(chǔ)上。不解決內(nèi)因這個(gè)是不行的。

2000年至2002年，由于國(guó)家宏觀調(diào)控，政策收緊，提出了三年不產(chǎn)新項(xiàng)目，銀行不提供新的貸款，處于發(fā)展起步階段的海螺建廠，當(dāng)時(shí)面臨的困難很多，負(fù)債率高，融資難，隊(duì)伍部門(mén)壓力非常大。所有銀行對(duì)水泥銀行的貸款也是收的很緊，因?yàn)樗嗍歉唢L(fēng)險(xiǎn)行業(yè)。

安徽省當(dāng)時(shí)下發(fā)了一個(gè)文件，就是《安徽省國(guó)有控股參股公司內(nèi)部子公司的一個(gè)戰(zhàn)略辦法》，經(jīng)省政府批準(zhǔn)，我們7758名員工以現(xiàn)金出資的方式，通過(guò)集團(tuán)工會(huì)積極參股。同時(shí)我們又受讓了投資建廠持有的31.8%的銅陵海螺股份，當(dāng)時(shí)銅陵水泥廠是一個(gè)工程，投資了三年也沒(méi)有運(yùn)營(yíng)，最后國(guó)投把把它的股份低價(jià)轉(zhuǎn)給我們員工。

2006年海螺被中國(guó)證監(jiān)會(huì)列入首批試點(diǎn)企業(yè)，根據(jù)文件精神，為了提高上市公司的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，減少關(guān)聯(lián)交易，規(guī)范公司運(yùn)作，按照中國(guó)證監(jiān)會(huì)定向增發(fā)收購(gòu)管理辦法的要求，海螺水泥實(shí)施了定向收購(gòu)7000名員工的所持有的股份。原來(lái)我們股份是通過(guò)四個(gè)子公司，或者通過(guò)定向增發(fā)把新一輪的股份搬到上市公司，2007年4月順利完成，廣大員工的利益與上市公司整體利益保持一致，并通過(guò)資本市場(chǎng)放大。

員工持股難點(diǎn)二：

誰(shuí)來(lái)持股，是管理層持股或是技術(shù)骨干持股，還是全體員工持股。另一個(gè)棘手問(wèn)題持股比例，劃分依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)界定的分寸，持股較多、將要脫離一線(xiàn)的老員工和新員工如何平衡。

2003年完成了海螺集團(tuán)改制，是具有里程碑意義的。海螺集團(tuán)公司由省屬?lài)?guó)有制改為多元持股，省投資集團(tuán)擁有51%的股權(quán)，海創(chuàng)公司擁有19%的股權(quán)為社會(huì)法人。經(jīng)批準(zhǔn)在改制中，職工解除國(guó)有勞動(dòng)關(guān)系的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，或獎(jiǎng)勵(lì)性工資，本著自愿的原則可以作為出資。以集團(tuán)經(jīng)營(yíng)層和七個(gè)自然人，再加上集團(tuán)工會(huì)或下屬子公司寧波白馬和型材三個(gè)集團(tuán)，我們?cè)O(shè)立了海創(chuàng)公司，海創(chuàng)公司決策組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)力度完全獨(dú)立的，所以當(dāng)時(shí)改制的時(shí)候，有些員工說(shuō)我不想拿錢(qián)去作為注冊(cè)資本，把錢(qián)給了就可以走人。

批注②：

海螺的改制實(shí)現(xiàn)職工身份置換，最徹底的做法，就當(dāng)時(shí)兌現(xiàn)完之后，完全重新簽合同，而我們有些企業(yè)是走的職工先兌現(xiàn)，不走的先不給，然后你什么時(shí)候走再給，不走就不給了，到退休就不給了，這種做法我們也允許，我們的政策也允許。但是后面的做法跟你們現(xiàn)在的做法在機(jī)制上面是不一樣的，這個(gè)你們當(dāng)時(shí)是做得最徹底的。

改制過(guò)程中，根據(jù)省常委會(huì)會(huì)議紀(jì)要和省長(zhǎng)干部會(huì)議紀(jì)要，要求集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)層獎(jiǎng)勵(lì)工資性期權(quán)30%作為獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)營(yíng)層（6173.9萬(wàn)元），其中再30%是獎(jiǎng)勵(lì)給個(gè)人（1851.96萬(wàn)元）。

經(jīng)營(yíng)班子提出把省政府獎(jiǎng)勵(lì)給班子和法人代表的6173萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)給公司中層管理人員，并提交集團(tuán)公司職工代表大會(huì)，依據(jù)管理人員的能力和業(yè)績(jī)大小。

我們海創(chuàng)公司是民營(yíng)的，并用這些股權(quán)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)海螺水泥、海螺建材這些員工，這也是我們國(guó)家激勵(lì)制度的首創(chuàng)。

2013年12月，海創(chuàng)公司就是我們自己?jiǎn)T工的公司，也在香港成功掛牌上市，募集資金41.3億港元。

上市同期，省委巡視組報(bào)告審計(jì)廳也提出要求，你們海螺集團(tuán)老員工要退休了，新員工進(jìn)來(lái)以后有沒(méi)有股份？以此為契機(jī)，我們分批對(duì)一萬(wàn)多名年輕的技術(shù)骨干，還有集團(tuán)的一些工作者，實(shí)施了股份激勵(lì)。最近我們又做了一次員工股權(quán)激勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)了8500多人，現(xiàn)在總共有20000多人。通過(guò)股權(quán)的激勵(lì)是我們廣大員工的從資本市場(chǎng)享受到企業(yè)改革成果，建立了國(guó)家企業(yè)員工利益共同體，促進(jìn)了企業(yè)的穩(wěn)定和持續(xù)健康發(fā)展。

批注③：

那么骨干為主的員工持股制度，解決了員工為誰(shuí)干活的問(wèn)題，這個(gè)明顯，就是海螺的改革的一個(gè)核心問(wèn)題就是實(shí)行了管理層、科技業(yè)務(wù)骨干為主的員工持股，那么這樣的員工持股它解決了為誰(shuí)干活的問(wèn)題。這個(gè)怎么理解?咱們稍微遠(yuǎn)一點(diǎn)，農(nóng)村改革。農(nóng)村改革就解決了農(nóng)民原來(lái)不知道為誰(shuí)干活到知道為自己干活就解決了這么一個(gè)問(wèn)題。農(nóng)業(yè)給自己干活了，那什么問(wèn)題都解決了吃飽飯的問(wèn)題就解決了。

那么企業(yè)改革這個(gè)問(wèn)題沒(méi)解決，就是員工為自己干活成為企業(yè)的主人這個(gè)問(wèn)題沒(méi)解決，所以我們就應(yīng)該提出耕者有其田、勞者有其股，通過(guò)改革讓員工從為別人干活打工到為自己干活，員工從職工變成主人，這是改革的關(guān)鍵。海螺現(xiàn)在是五萬(wàn)多人，持股的接近兩萬(wàn)多人，后面的兩次是獎(jiǎng)勵(lì)股份，不是他們拿錢(qián)買(mǎi)的吧，骨干員工成為主人，就是虛擬主人當(dāng)家作主。

員工持股難點(diǎn)三：

公司保持持續(xù)性發(fā)展，具有長(zhǎng)期投資價(jià)值，但如果公司發(fā)展不好怎么辦？出現(xiàn)虧損怎么辦？

國(guó)企改革是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不同問(wèn)題和矛盾交織在一起，必須要有改革地魄力和強(qiáng)烈地意識(shí)，主動(dòng)作為和敢當(dāng)，敢于突破。我們的改革并不是在企業(yè)非常困難的時(shí)期，不是我們不搞企業(yè)就要倒閉，而是居安思危來(lái)實(shí)施的自我突破。

海螺的改制引起社會(huì)廣泛的關(guān)注，褒貶不一，見(jiàn)仁見(jiàn)智。大家從網(wǎng)上也可以了解到海螺集團(tuán)的改制也有不同的聲音，特別是我們一些離職員工，當(dāng)初2002年、2003年離開(kāi)海螺的這些員工，那時(shí)候公司很困難，但現(xiàn)在海創(chuàng)上市了，在這個(gè)方方面面的阻力下，海螺決策層是敢于擔(dān)當(dāng)，經(jīng)受了嚴(yán)重的考驗(yàn)，堅(jiān)持不懈的推進(jìn)員工持股探索。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在改革過(guò)程中不能承擔(dān)這些阻力 或者壓力的話(huà)，改制肯定是很難走下去的。

批注④：

企業(yè)家的擔(dān)當(dāng)是關(guān)鍵，因?yàn)楫?dāng)時(shí)做改制其實(shí)是面臨著非常多的問(wèn)題，當(dāng)時(shí)尤其是很多職工不理解不接受。我舉個(gè)最典型例子，就是東方電器，東方電器自動(dòng)的工廠，東方工廠，尤其輔業(yè)改制，還不是省里改制，那職工把他們家圍的從一樓到六樓全是職工，最后就已經(jīng)甚至到矛盾很激烈的程度了，甚至保衛(wèi)處都跟著他，班子里面討論的時(shí)候，除了他以外，除了一把手以外都不干了，都退了。

國(guó)家也沒(méi)說(shuō)必須得干，但是在那種情況他是堅(jiān)持了，現(xiàn)在效果出來(lái)了。那么你們當(dāng)年肯定面臨這些問(wèn)題，不會(huì)這么容易也不會(huì)這么輕松，所以這個(gè)時(shí)候就是你們這些企業(yè)家的擔(dān)當(dāng)。那什么是企業(yè)家，就是天塌下來(lái)他扛著。

編輯：任萌萌