陳曉寧，顧宇人
(南通市自來水公司，江蘇南通226000)

　　摘 要：針對中國“入世”及經(jīng)濟全球化的要求，提出了供水企業(yè)管理創(chuàng)新的新思路。并以南通市自來水公司的改革創(chuàng)新為例，進行了具體闡述。
　　關(guān)鍵詞：經(jīng)濟全球化；供水；管理
　　中圖分類號：TU991
　　文獻標識碼：B
　　文章編號：1000-4602(2001)11-0021-03

1　經(jīng)濟全球化帶來的機遇和挑戰(zhàn)

　　中國“入世”在即，主動參與經(jīng)濟全球化已成為供水企業(yè)面臨的一項重要工作。
1.1　投資方面
　　在全球化進程中，國外直接投資是一個重要的驅(qū)動力，這已成為現(xiàn)代世界經(jīng)濟的特點。在過去10年的國內(nèi)城市供水設(shè)施建設(shè)中，主要是利用國外政府貸款籌集建設(shè)資金，今后外資投入的形式更多地將集中在對城市供水企業(yè)的兼并收購上，這將成為城市供水企業(yè)改制中的熱點。據(jù)國家統(tǒng)計局2000年度報告顯示，10年來外國在華投資最有利可圖的產(chǎn)業(yè)是自來水廠，盡管其中有許多利益是從當?shù)卣峁┑膬?yōu)惠待遇中獲得的。隨著城市基礎(chǔ)設(shè)施融資體制的完善，國內(nèi)資本也將與之形成競爭，但由于國內(nèi)企業(yè)資本運作的經(jīng)驗和實力仍欠缺，所以外資在城市供水企業(yè)的投資體制改革中仍具有較強的競爭力。
1.2　政策調(diào)整
　　加入WTO后，既要堅持中國特色，又要按照國際經(jīng)濟慣例參加世界經(jīng)濟競爭。對于一些與國際慣例不一致的政策和措施，應(yīng)當加以調(diào)整解決，以便讓國內(nèi)外企業(yè)站在同一個起跑線上競賽。對于供水企業(yè)來說，水價調(diào)整機制的建立，產(chǎn)權(quán)制度的改革，以及隨之而來的管理體制、產(chǎn)銷方式、服務(wù)形式的變革等，都將使城市供水行業(yè)的發(fā)展進入一個全新的時代。應(yīng)該指出，供水行業(yè)和加工業(yè)不同，它的競爭力不在于低廉的勞動力成本和從業(yè)人員的技術(shù)素質(zhì)，從而在于一個地區(qū)的水資源狀況。
1.3　企業(yè)自身
　　加入WTO后，我國承諾按國際規(guī)則辦事和開放市場，這有利于中國企業(yè)與國外跨國公司的合作，引進跨國公司的資金、技術(shù)和管理經(jīng)驗，彌補本國經(jīng)濟發(fā)展中的資金不足、技術(shù)和管理經(jīng)驗缺乏的局限性。隨著關(guān)稅的降低，供水企業(yè)可更快捷地引進具有國際先進水平的設(shè)備和技術(shù)。同時隨著國際交流的增加，有利于提高供水企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力、管理創(chuàng)新能力和員工素質(zhì)，從而提高企業(yè)的整體實力。

2　管理創(chuàng)新以接受挑戰(zhàn)

　　要抓住經(jīng)濟全球化的發(fā)展機遇，重要的是創(chuàng)新。我國城市供水企業(yè)作為一類特殊的國有企業(yè)，大部分企業(yè)還沒有建立現(xiàn)代企業(yè)制度，管理水平與經(jīng)濟全球化的要求還有較大差距。管理創(chuàng)新在企業(yè)中處于綜合統(tǒng)籌、指導(dǎo)協(xié)調(diào)的地位，是企業(yè)生存發(fā)展的保障。供水企業(yè)有著與一般工業(yè)企業(yè)不同的特性，由于其產(chǎn)品的單一性和社會性，使得管理創(chuàng)新的作用顯得更為重要。
　　①管理思想的創(chuàng)新。
　　將經(jīng)典的管理思想與企業(yè)的實際結(jié)合加以創(chuàng)新，形成具有個性特色的企業(yè)管理思想。
　　②管理組織的創(chuàng)新。按照現(xiàn)代企業(yè)組織理論，確定組織創(chuàng)新的思路，重點放在圍繞加強基礎(chǔ)管理工作、落實“人本管理”思想、適應(yīng)市場要求的業(yè)務(wù)過程再設(shè)計以及從資本運營的角度考慮組織創(chuàng)新等。
　　③經(jīng)營觀念的創(chuàng)新。核心是解決供水企業(yè)究竟應(yīng)該以什么為中心開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，也就是企業(yè)管理的著眼點或重心是什么。當前尤為重要的是市場觀和營銷觀的創(chuàng)新。
　　④企業(yè)制度的創(chuàng)新。主要包括產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營制度、管理制度三個方面，通過創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)，以適應(yīng)市場經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的運行規(guī)則和要求。尋求一種適合自己的現(xiàn)代企業(yè)制度，做到產(chǎn)權(quán)明晰，政企分開，權(quán)責明確，管理科學。
　?、莨芾矸椒ǖ膭?chuàng)新。設(shè)計一種新的管理模式，提出一個新的管理方法使企業(yè)的總體資源得到有效配置。既可以是全過程的，也可以是某一環(huán)節(jié)的。在方法的選擇上，可以考慮如何把國內(nèi)外企業(yè)的某些成功經(jīng)驗嫁接到供水企業(yè)中來。

3　南通市自來水公司的實踐

　　過去10年中，供水企業(yè)的發(fā)展重點是擴大供水能力，在解決了城市自來水供不應(yīng)求的矛盾后，企業(yè)自身卻背上了沉重的債務(wù)和資產(chǎn)閑置的包袱。拿南通市自來水公司來說，供水能力已達50×10⁴m³/d，但負債也達到1億多元。可是近幾年的供水量總是在30×10⁴m³/d左右徘徊，市區(qū)年售水量持續(xù)走低。自來水的“買方市場”已經(jīng)形成，用戶對供水企業(yè)的服務(wù)提出了新的要求。因而應(yīng)調(diào)整思路，把經(jīng)營管理的重點放在提高服務(wù)質(zhì)量、擴大售水量上。
　　①實施供水企業(yè)的品牌化服務(wù)
　　1999年，針對社會對供水服務(wù)提出的要求，公司決定開展“服務(wù)年”活動，提出了“樹通水服務(wù)品牌，創(chuàng)通水服務(wù)名牌”的目標，圍繞解決熱點、難點問題，公司開展了一系列服務(wù)活動，如“戶表改造”零距離工程、施工現(xiàn)場有形化建設(shè)、供水業(yè)務(wù)一站式服務(wù)、星級抄收員評比、信用卡代繳水費業(yè)務(wù)、面向用戶的提醒服務(wù)、管網(wǎng)水質(zhì)定期公告制度、三位一體的承諾監(jiān)督體系等，得到了社會的認可。
　?、趯嵤案采w市區(qū)，輻射周邊”的營銷策略
　　在市區(qū)用水量仍處于走低的情況下，通過擴大供水范圍，公司2000年新增售水量200×10⁴m³，又為周邊地區(qū)群眾辦了好事，實現(xiàn)了“雙贏”。2001年行政區(qū)劃調(diào)整，觀音山鎮(zhèn)劃歸市區(qū)，自來水供應(yīng)問題已提前解決，取得了較好的經(jīng)濟效益和社會效益。
　?、劢?nèi)部責任中心，模擬市場運作
　　2000年，建立了公司決策中心、投資中心、利潤中心、成本中心和銷售中心等五大責任中心，詳細規(guī)定了各責任中心的職責、運作要求以及考核辦法，進一步明確部門的經(jīng)濟責任，強化成本管理，使現(xiàn)有的二級核算單位模擬市場運作，以追求實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。責任中心運作的核心是將公司年度成本控制目標分解下達，以促進降本增效，保證年度計劃的完成。根據(jù)對前三年成本數(shù)據(jù)的分析匯總，公司在1999年度實績的基礎(chǔ)上，一律壓縮15%作為各責任中心2000年的控制目標。盡管這種方法略顯簡單，但在第一年的實施中確實取得了明顯成效。水廠、營業(yè)所均核定了噸水單價作為內(nèi)部結(jié)算價格，實行內(nèi)部的制、供分開核算。結(jié)
合公司實行的新的崗位等級工資制，從2001年起，各基層單位的工資總額也實行了包干。
　　在下達給各水廠制水單價的同時，還下達給公司中心調(diào)度室一個綜合制水單價，并采取比價配額上網(wǎng)的辦法，鼓勵通過科學合理的調(diào)度手段，最大限度地發(fā)揮成本較低水廠的生產(chǎn)能力，降低綜合制水成本。
　　投資中心運作了一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)水廠的建設(shè)和運營，采用BOT方式，成立了由公司控股的有限公司，此項目已經(jīng)建成投產(chǎn)。此外，在對口支援的新疆伊犁州新源縣城，與當?shù)氐乃竞献鲄⑴c了原有水廠的擴建工程，從設(shè)計到現(xiàn)場施工都給予技術(shù)上的支持，并達成了合股組建制水有限公司的協(xié)議(對方控股)，以此作為輸出管理和技術(shù)到西部的平臺，其意義在于通過資本的輸出不斷拓展經(jīng)營空間，謀求企業(yè)的長遠發(fā)展。
　?、芙⒄型稑酥贫?，公開比價采購
　　公司每年的專項工程資金計劃占用資金最大、分類項目最多、實施時間最長，過去往往出現(xiàn)年初訂計劃、年中忘計劃、年底超計劃、跨年無計劃的情況。近兩年來，建立了立項報批制度(50萬元以下工程內(nèi)部招投標)、項目實施控制制度和項目結(jié)報時效制度，有效地保證了計劃的嚴肅性，使企業(yè)資金使用更為有效、可控。公司組織對12項專項工程實行了內(nèi)部招投標，節(jié)約工程造價25萬元，降低造價約8%。
　　1999年起，在公司的材料采購上推行公開比價采購。工作重點是：主要物資采購制度化、定點化，其他物資采購程序化、公開化，著重抓好“集中”和“比價”這兩個環(huán)節(jié)?！凹小?，一是指采購職能集中，把原來分散在各部門的采購職能集中到材料供應(yīng)部門；二是采購時間集中，把每年需購置的非定點采購的設(shè)備、材料集中公開采購。“比價”，就是通過規(guī)定程序確定采購價格，力爭使所采購物資的性價比最優(yōu)。2000年以來，通過公開比價采購，共節(jié)約采購費用300萬元。僅在2001年進行的混凝劑公開采購中，就可直接降低年度制水成本60萬元。
　?、萑珕T競爭上崗，以崗定薪
　　長期計劃經(jīng)濟體制下形成了企業(yè)無競爭危機，職工無競爭意識，崗位無競爭機制的狀況。隨著改革的不斷深入，這種狀況也有了很大的變化。2001年初，公司從中層干部開始進行全員競爭上崗。通過競爭，使得人力資源的配置趨于合理，更重要的是建立了一種動態(tài)的激勵機制。
　　2000年底，探索“以崗定薪，崗變薪變”的工資分配新形式。這種工資形式的最大特點是同崗?fù)?，兼顧歷史及個性特點，考核工資占工資總額的60%以上，加大了動態(tài)考核的力度。
　　公司相應(yīng)制訂了一套考核標準與考核辦法分離、開放性考核與定量化考核結(jié)合的崗位等級工資考核管理辦法，將在執(zhí)行中不斷加以完善。
　　⑥建立現(xiàn)代企業(yè)制度
　　公司在《2000年—2002年內(nèi)部改革方案》中，設(shè)計了一條由內(nèi)及外、由內(nèi)部改革到體制創(chuàng)新的道路。最終目標是要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立起產(chǎn)權(quán)明晰、政企分開、權(quán)責明確、管理科學的自來水集團公司。2000年起，公司開始對下屬企業(yè)實施產(chǎn)權(quán)制度改革，國有資產(chǎn)逐步退出一些市場競爭較激烈的行業(yè)。同時，對這些企業(yè)進行了股份制改造。2001年6月，完成了勞動關(guān)系的主副剝離工作，在下屬企業(yè)工作的職工都與所在企業(yè)簽訂了勞動合同，解除了與自來水公司的勞動合同。預(yù)計到2001年底，所有下屬企業(yè)的公司改制將全部完成，自來水公司與下屬企業(yè)之間以資產(chǎn)為紐帶的關(guān)系將逐步明晰，集團公司的框架也將基本形成，為下一步自來水公司本身的制度創(chuàng)新打下堅實基礎(chǔ)。計劃通過3年左右的努力，實現(xiàn)“多元化投資、資本化運作、科學化管理、品牌化服務(wù)、集團化經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展”，使集團公司成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟運行規(guī)律的法人實體。

4　結(jié)語

　　供水企業(yè)的經(jīng)營者應(yīng)當堅持管理創(chuàng)新的思路與實踐，尋求一種應(yīng)對挑戰(zhàn)的管理思想，探索形成一套經(jīng)過專業(yè)化設(shè)計并經(jīng)實踐檢驗的獨具特色的管理模式，而這將是一個長期不懈的過程。

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　　收稿日期：2001-07-17