隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深化，各跨國水務集團陸續(xù)進入我國的水務市場，國內(nèi)許多供水企業(yè)也紛紛引入市場競爭機制，進行兼并、收購、轉(zhuǎn)讓、重組，打造出一艘艘“超級水務航母”，并積極地醞釀著水務企業(yè)的資本運作。通常在水務行業(yè)進行“資本運作”的不外乎有以下幾種情況：
　　一是兼并收購。一些大的供水企業(yè)為了拓展市場，把企業(yè)做強做大，對一些中小供水
　　企業(yè)實行兼并收購。兼并收購的途徑通常有：
　　以橫向兼并為特征的規(guī)模重組。目前，在國內(nèi)的水務行業(yè)中，真正有實力的水務集團不多，大部分是中小水務企業(yè)，他們在市場競爭中處于劣勢。但他們可以利用自身的優(yōu)勢資產(chǎn)，采用收購、兼并、控股等方式，組建水務企業(yè)集團，則可以揚長避短，變劣勢為優(yōu)勢，形成自己的核心競爭力，促使企業(yè)向規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展。
　　以縱向組合為主導的產(chǎn)業(yè)鏈重組?？v向兼并主要是指經(jīng)營上具有連續(xù)性的上、下游企業(yè)之間的兼并，這種兼并便于控制經(jīng)營、銷售全過程，從而獲得產(chǎn)業(yè)一體化的規(guī)模效益。水務企業(yè)包括供排水、水電、水源工程、管網(wǎng)建設、節(jié)水、污水處理以及相關設備生產(chǎn)等一系列產(chǎn)業(yè)節(jié)點形成的產(chǎn)業(yè)鏈。縱向兼并可發(fā)生在生產(chǎn)經(jīng)營不同階段的企業(yè)之間。水務企業(yè)推行縱向一體化，可以降低各項中間成本，提高經(jīng)營效率，并在行業(yè)中占據(jù)一定的壟斷地位。通過控股、參股、合資、合作經(jīng)營等多種縱向重組方式，水務企業(yè)可以拓展上下游產(chǎn)業(yè)的多種經(jīng)營，形成以供水為主業(yè)的延伸和輻射，造就企業(yè)新的經(jīng)濟增長點和新的就業(yè)機會。
　　混合兼并，實現(xiàn)資本運營多元化。通過混合兼并，進入與本行業(yè)無關的其他兩種或多種經(jīng)營領域，走資本運營多元化道路。多元化發(fā)展是資本運營的重要組成部分。一個企業(yè)的產(chǎn)品都有其產(chǎn)生、成長、衰退的固有周期。產(chǎn)業(yè)單一化，企業(yè)經(jīng)營風險就會加大。多元化經(jīng)營能降低經(jīng)營風險，使企業(yè)能夠在穩(wěn)中求進。二是“借殼上市”。在水務行業(yè)直接上市的項目并不多，但據(jù)悉，正在醞釀“借殼上市”的項目還不少。人們通常認為用“借殼上市”的辦法進行融資見效快。近年來，部分水務上市公司為了尋找新的利潤增長點，紛紛發(fā)揮上市公司的優(yōu)勢，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，向高科技、網(wǎng)絡、金融等領域拓展。
　　筆者認為，“借殼上市”是供水企業(yè)融通外部資金的一種可行性選擇。如果供水企業(yè)的項目前景確實比較好，但是風險也比較大，靠內(nèi)部融資發(fā)展不起來，靠銀行貸款也不足以滿足擴張的資金需求，那么就上市吧。這時供水企業(yè)應該考慮的是上市股票能否賣出一個好價錢，也就是現(xiàn)有股東和經(jīng)理人對供水企業(yè)價值的判斷和外部市場對供水企業(yè)價值的判斷之間的差異大小。如果值得就上市，不值得就不上市。
　　三是股權(quán)轉(zhuǎn)讓。有些供水企業(yè)為了實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體多元化，吸收國外水務行業(yè)的先進技術和管理經(jīng)驗，采用股權(quán)轉(zhuǎn)讓的辦法吸納社會資金和國外資金。例如：2002年5月，上海浦東自來水公司正式將50％的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給法國通用水務公司，成立我國第一個集制水、輸配、銷售于一體的中外合資自來水有限公司。
　　現(xiàn)今，全球最大的三家水務公司威望迪集團、法國蘇伊士里昂水務集團和英國泰晤士水務公司都已先后進入我國。其中，最早進入我國市場的蘇伊士里昂集團已參與了中國100多個水廠的建設，直接經(jīng)營的水廠有13個，投資額達2．1億美元。除此以外，安格利水務公司、百泰國際集團、麥克唐納水與環(huán)境公司等國際著名公司也相繼以購買股權(quán)的方式進入我國的水務行業(yè)。
　　筆者認為，股權(quán)轉(zhuǎn)讓也只能是資本變現(xiàn)的一種手段，是出讓股權(quán)換資金的一種途徑。當然，股權(quán)轉(zhuǎn)讓不僅僅是資本變現(xiàn)的手段，還可以通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體多元化、擺脫政府對供水企業(yè)的行政干預以及吸納國外的先進技術和管理經(jīng)驗等。
　　總之，筆者認為，真正的資本運作，就其精神實質(zhì)來講，應該是“股東價值管理和員工價值管理”，即：實現(xiàn)股東價值最大化和員工價值最大化。股東價值最大化和員工價值最大化要同時發(fā)展，只有股東利益和員工利益同時受到承認和尊重，企業(yè)才有持續(xù)發(fā)展的基礎。
　　股東價值管理，顧名思義就是從實現(xiàn)股東價值和創(chuàng)造長期股東價值的角度來指導企業(yè)決策。當然，股東價值管理的引入和實現(xiàn)，需要有真正的股東存在，需要有股東能夠規(guī)范和有效地發(fā)揮作用的機制和條件，需要有盡可能健全的公司治理結(jié)構(gòu)。然而，就目前我國城市水務企業(yè)而言，真正的股東大部分還是“一股獨大”的國有股，政府有關部門仍然把持著水務企業(yè)的命脈。在這種機制和條件下，就不可能有健全的公司治理系統(tǒng)，當然也就談不上從實現(xiàn)股東價值和創(chuàng)造長期股東價值的角度來指導企業(yè)的決策了。

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