國禎環(huán)保財(cái)務(wù)總監(jiān)　楊生

　　不知道大家對前段時(shí)間在中央電視臺熱播的電視連續(xù)劇《喬家大院》還有沒有印象？咸豐年間，山西晉商復(fù)字號的大當(dāng)家喬致廣在包頭和對手“達(dá)盛昌”邱家爭做高粱霸盤生意，四處籌借銀兩大量收購并囤積高粱。后來，競爭對手突然拋售高粱，并煽動債主一起去擠兌喬致廣，復(fù)字號面臨破產(chǎn)的邊緣。
　　雖說這是一個(gè)虛構(gòu)的故事，但里面卻折射了現(xiàn)代企業(yè)普遍存在的兩個(gè)問題。一是戰(zhàn)略問題，企業(yè)的資源與你的戰(zhàn)略構(gòu)想是否匹配？你有沒有分析你的競爭對手，是否考慮到他們會不惜代價(jià)來打壓你？喬致廣在戰(zhàn)略上就犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤，做“霸盤”就是要與其它商號為敵，原則上要求你自身具備雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，足以抵御競爭對手的反擊。從喬家的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和在晉商中的地位影響來看，他們當(dāng)時(shí)根本不具備做高粱“霸盤”所必需的資源。二是現(xiàn)金流問題，引申一下就是預(yù)算及其控制的問題。你的目標(biāo)來自哪里？是拍拍腦袋還是一時(shí)異想天開？完成這個(gè)目標(biāo)需要哪些資源？現(xiàn)金流能否保證？喬家通過舉債的方式來囤積高粱，他們卻忽視了高粱價(jià)格的下跌，債主擠兌帶來致命的財(cái)務(wù)危機(jī)。兩個(gè)問題綜合在一起，就是企業(yè)要構(gòu)建一套基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系。
　　全面預(yù)算管理是一種全新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它秉承的是“四位一體”的思想，就是將公司決策層的戰(zhàn)略規(guī)劃、公司經(jīng)營層的業(yè)務(wù)計(jì)劃、公司財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)預(yù)算、和公司考核部門的業(yè)績評估結(jié)合為一體。若全面預(yù)算與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的鏈條斷開時(shí)，公司目標(biāo)會變得可望而不可及；全面預(yù)算與業(yè)績考核的鏈條斷開時(shí)，一切行為的驅(qū)動力將不復(fù)存在。但是，很多企業(yè)卻走進(jìn)了預(yù)算的誤區(qū)。企業(yè)預(yù)算不僅僅沒有帶來管理的變革，更多的卻成為一種拖累，制約了企業(yè)效率的提升。究其原因，我總結(jié)為以下幾點(diǎn)：

一、預(yù)算與戰(zhàn)略脫鉤

　　提到戰(zhàn)略，很多人認(rèn)為這東西是天上飄的，是老板們考慮的事情，與自己不相干。但什么是戰(zhàn)略？我們對戰(zhàn)略的理解又是怎樣的？我認(rèn)為，戰(zhàn)略應(yīng)該有廣義和狹義之分，廣義的戰(zhàn)略包含戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，狹義的戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略思維，也是很多人認(rèn)為的戰(zhàn)略。
　　戰(zhàn)略思維是靈光閃現(xiàn)，或者說是對未來事項(xiàng)的某種預(yù)見能力，有點(diǎn)像心理學(xué)上的“第六感觀”的概念。但與“第六感”不同的是，這種預(yù)見能力受后天的影響比較大，是可以培養(yǎng)的，與個(gè)人的學(xué)識、閱歷和工作經(jīng)驗(yàn)有關(guān)。任何人都具備這種預(yù)見能力，能夠準(zhǔn)確預(yù)見并成功把握住機(jī)會的人就變成了老板。引申到企業(yè)來講，老板和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略思維意識的強(qiáng)弱直接決定了企業(yè)預(yù)見能力的強(qiáng)弱。
　　把企業(yè)的戰(zhàn)略思維落地的過程就是戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)并不缺少戰(zhàn)略思維，但企業(yè)往往缺少戰(zhàn)略規(guī)劃。高層的戰(zhàn)略思維飄在天上，落不了地，再好的構(gòu)想都是空想。其實(shí)，戰(zhàn)略規(guī)劃就是對戰(zhàn)略思維進(jìn)行論證并制訂執(zhí)行計(jì)劃。它是一個(gè)技術(shù)性的工作，有一套分析的體系和工具，不是想象中的神秘和高深。GE的杰克.韋爾奇把戰(zhàn)略規(guī)劃歸納為幾個(gè)問題，“你在哪一個(gè)行業(yè)內(nèi)競爭？你的競爭對手是誰？過去3年你的競爭對手都做了些什么？與此同時(shí)，你又做了什么？他們今后可能會采取什么措施來打擊你？你又計(jì)劃如何去反擊他？”他總是拿這些問題去拷問他的事業(yè)部總經(jīng)理，其實(shí)這些答案整理在一起就是一份詳細(xì)的可以執(zhí)行的戰(zhàn)略規(guī)劃。通俗地講，戰(zhàn)略規(guī)劃就是要企業(yè)明確 “到哪競爭、和誰競爭、拿什么競爭以及如何競爭”的問題。
　　僅有戰(zhàn)略規(guī)劃還不行，還得有一套體系來保障戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行，這就是戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理包含戰(zhàn)略思維分析流程、戰(zhàn)略規(guī)劃制訂流程、戰(zhàn)略規(guī)劃溝通流程、戰(zhàn)略規(guī)劃分解流程和戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行結(jié)果檢驗(yàn)流程。戰(zhàn)略規(guī)劃的分解流程和戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行結(jié)果檢驗(yàn)流程其實(shí)就是全面預(yù)算管理的內(nèi)容。
　　預(yù)算管理的難點(diǎn)就在如何確定一個(gè)合適的目標(biāo)。很多企業(yè)在確定目標(biāo)的時(shí)候就是拍腦袋，或者完全是根據(jù)老板的喜好來定。目標(biāo)的不合理造成預(yù)算的差異太大，預(yù)算的不準(zhǔn)確最終導(dǎo)致預(yù)算控制失效。
　　那么該如何確定年度經(jīng)營目標(biāo)呢？我們來看看GE是怎么做的？GE的各個(gè)事業(yè)部都要編制戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)劃的年限不超過三年，且對未來三年都規(guī)劃了詳細(xì)的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體的行動計(jì)劃。每年根據(jù)市場情況會調(diào)整一次，做滾動戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃分解到第一年的目標(biāo)就是年度經(jīng)營目標(biāo)，非常具有可操作性。
　　對于沒有做三年戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)又該如何確定年度經(jīng)營目標(biāo)呢？其實(shí)也簡單，我們只要用制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的思路來確定年度目標(biāo)就可以了。首先，要熟知你所處的行業(yè)，它的生命周期、規(guī)模、盈利模式和增長趨勢等等。其次，要理解競爭，要充分認(rèn)識到自己處在一個(gè)什么樣的競爭環(huán)境里，對競爭對手進(jìn)行SWOT分析。再次，就是了解你的客戶，客戶的需求有沒有發(fā)生變化？客戶的購買習(xí)慣是否在改變？這些變化對你來說是問題還是機(jī)會？最后，關(guān)鍵的就是要分析自己，戰(zhàn)略目標(biāo)和管理層的預(yù)期是怎樣的？你去年在行業(yè)中處于一個(gè)什么樣的地位？你的優(yōu)勢體現(xiàn)在哪？你如何來滿足客戶的需求？你擁有多少可以支配的資源？
　　“熟知行業(yè)、理解競爭、了解客戶和分析自己”就是一個(gè)小戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，通過這種方式確定的年度經(jīng)營目標(biāo)一定符合SMART原則，即它肯定是量化的、可衡量的、能夠達(dá)到的并且有明確的時(shí)間表和責(zé)任人的。一個(gè)好的目標(biāo)區(qū)別于拍腦袋得來的目標(biāo)，其最大的特點(diǎn)就是目標(biāo)控制者能否很容易發(fā)現(xiàn)偏差并找出產(chǎn)生偏差的原因。

二、全面預(yù)算等同于財(cái)務(wù)預(yù)算

　　很多企業(yè)把全面預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算混為一談，一提到預(yù)算就把目光都轉(zhuǎn)到了財(cái)務(wù)部門。一些不稱職的財(cái)務(wù)總監(jiān)也樂此不疲，關(guān)起門來就能造出預(yù)算，年底做財(cái)務(wù)分析，實(shí)際與預(yù)算的結(jié)果一比較，計(jì)算出差異，匯報(bào)給老板，就暗自得意了。預(yù)算的目的是什么？應(yīng)該說預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具之一，是企業(yè)資源配置的手段，是企業(yè)目標(biāo)管理和成本控制的方法。財(cái)務(wù)總監(jiān)關(guān)其門來所做的預(yù)算，充其量只能起到成本控制的作用，但這種控制還不一定合理，因此它不能稱得上嚴(yán)格意義上的預(yù)算。
　　全面預(yù)算的過程就是企業(yè)資源再配置的過程。管理層（預(yù)算編制者）與企業(yè)主是一種受托契約關(guān)系，因此要對資源的最佳配置負(fù)責(zé)，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。那么該如何利用預(yù)算來有效的配置資源呢？
　　其一，預(yù)算是要基于業(yè)務(wù)的。預(yù)算是以經(jīng)營目標(biāo)為起點(diǎn)，前面談了目標(biāo)的確定方法，合適的目標(biāo)一定是在對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上得來的。公司目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)部門，部門再把目標(biāo)分解到具體項(xiàng)目或相關(guān)個(gè)人。有一點(diǎn)很重要，目標(biāo)的分解不是簡單的數(shù)字加減，而是一個(gè)業(yè)務(wù)論證和資源匹配需求分析的過程。確定了業(yè)務(wù)目標(biāo)后，各部門就能很容易制訂各自的業(yè)務(wù)計(jì)劃了。決策層就是根據(jù)公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃來配置資源。

　　其二，預(yù)算是動態(tài)的。企業(yè)的經(jīng)營過程一定是不確定性的，否則就不需要管理了。很多人有一種觀念，認(rèn)為企業(yè)的變數(shù)很大，特別是處于快速發(fā)展階段的企業(yè)，造成預(yù)算與實(shí)際經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)差距很大，所以預(yù)算的意義不大。很多企業(yè)也在做滾動預(yù)算，一月一滾動，表面看來，這些企業(yè)的預(yù)算管理水平很高，其實(shí)不然。預(yù)算調(diào)整的實(shí)質(zhì)是例外控制，它的性質(zhì)是行為調(diào)整而非數(shù)字調(diào)整。預(yù)算僅為投入資源的硬性約束條件，預(yù)算資源并不是一定要投入的資源，那些對于預(yù)算節(jié)余發(fā)獎(jiǎng)金的做法值得商榷，因此預(yù)算調(diào)整首先要考慮項(xiàng)目間的調(diào)整，對于預(yù)算項(xiàng)目的絕對增加項(xiàng)目，資源使用者必須提供支持性文件由預(yù)算批準(zhǔn)者批準(zhǔn)。
　　其三，預(yù)算控制要介入業(yè)務(wù)活動。企業(yè)運(yùn)動是目標(biāo)、資源和控制的三位一體。控制是企業(yè)利潤來源的另一半。該花的錢不花，是錯(cuò)過機(jī)會；不該花的錢而花，是浪費(fèi)。預(yù)算控制不僅僅是控制不該花的錢，對該花的錢也要進(jìn)行監(jiān)督，這就是為什么說預(yù)算不能有獎(jiǎng)金的道理。因此，預(yù)算控制者要熟悉業(yè)務(wù)，把控制過程融入到業(yè)務(wù)過程中。

三、預(yù)算等同于預(yù)算管理

　　企業(yè)的不執(zhí)行往往是企業(yè)的高層帶頭不執(zhí)行，很多企業(yè)預(yù)算難以執(zhí)行其實(shí)問題出在老板那兒。對于企業(yè)來說，總會碰到例外事件進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，按理說，這種調(diào)整需要經(jīng)過嚴(yán)格的審批程序的?？墒?，很多部門的負(fù)責(zé)人總感覺到這種程序是累贅的，所以喜歡直接拿個(gè)條子就跑到老板的辦公室，而不執(zhí)行的老板呢，這時(shí)候就充當(dāng)“神筆馬良”的角色，大筆一揮，企業(yè)的預(yù)算管理體系土崩瓦解。如何防止這種現(xiàn)象的發(fā)生呢？關(guān)鍵是企業(yè)要構(gòu)建一套完善的預(yù)算管理體系。
　　完善的預(yù)算管理體系包含預(yù)算管理制度體系、預(yù)算管理組織體系、預(yù)算管理權(quán)力分配體系以及預(yù)算管理考核激勵(lì)體系。
　　預(yù)算是著眼于企業(yè)目標(biāo)，落實(shí)在業(yè)務(wù)活動的價(jià)值控制。預(yù)算制度要與企業(yè)現(xiàn)行制度統(tǒng)一，它考驗(yàn)著企業(yè)能否承受得起嚴(yán)密的管理。制度和流程要求企業(yè)包括高層要按著既定的規(guī)則行事，規(guī)則面前人人平等，規(guī)則越復(fù)雜、越詳細(xì)，控制越簡單、越迅速。
　　預(yù)算是公司管理層的事情，不是財(cái)務(wù)計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門不是預(yù)算管理部門，總經(jīng)理對公司的預(yù)算負(fù)責(zé)。誰花錢，誰編制預(yù)算，部門負(fù)責(zé)人是預(yù)算的執(zhí)行部門，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和控制。
　　分權(quán)是預(yù)算管理中的核心之一，資源使用與資源批準(zhǔn)（否決）的權(quán)力要分離，同時(shí)，要嚴(yán)格按照逐級審批的原則進(jìn)行，領(lǐng)導(dǎo)只能越級檢查，不能越級指揮；部屬只能越級申訴，不能越級匯報(bào)。作為最高決策層的老板更是不能隨意批示，不要做企業(yè)的“神筆馬良”。
　　預(yù)算管理考核的方式方法很多，在此就不贅述了，只是有一點(diǎn)，一定要按時(shí)兌現(xiàn)，否則，作為行為驅(qū)動力的激勵(lì)就會起反作用。