以前做事總是以效率為先，凡事講個“快”字。當想把內(nèi)心對財經(jīng)的一腔抱負寫出來時，頗有“一句三年得，一吟淚雙流”之感。感恩朋友們對剛轉(zhuǎn)型還沒搞清套路的我們的寬容，沒有對上篇文章以任何苛責，我們深感要以質(zhì)量為重。因此這篇文章磨了又磨，千呼萬喚才出來。不過大家請放心，我們相信寫多了會開竅，目前八竅已通了七竅，諸君且等我。

我們在《回首燈火闌珊》里提到，財經(jīng)管理的本質(zhì)是對企業(yè)之業(yè)務(wù)至小、至真、至實的“數(shù)據(jù)洞察”，從而實現(xiàn)“價值尋優(yōu)”。

那么，基于商業(yè)思維進行數(shù)據(jù)洞察，就是財經(jīng)管理工作的主要內(nèi)涵。

先說幾個例子。

A制造企業(yè)對陳年貨款進行清收，在與客戶的交涉過程中發(fā)現(xiàn)，一些客戶已經(jīng)付款，但被經(jīng)辦人員收取挪用了，很多款項因產(chǎn)品質(zhì)量、交付手續(xù)等原因未回款，而管理層未予關(guān)注。后期通過逐項清理，按月查看，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度得以改善。

B制造企業(yè)對客戶產(chǎn)品保有量、使用情況等進行分析，發(fā)現(xiàn)前期根據(jù)經(jīng)驗制定的生命周期服務(wù)銷售目標存在很大的差異，于是重新設(shè)定目標核算模型，并采取對應(yīng)的營銷策略，服務(wù)收入得以翻番。

C項目施工企業(yè)業(yè)務(wù)成長性較好，但未重視財務(wù)核算，在分析項目毛利時，發(fā)現(xiàn)毛利空間比預(yù)想的低了10幾個點，只能勉強覆蓋銷售和管理費用。于是針對報價、供應(yīng)鏈管理、項目設(shè)計等采取一系列措施，使毛利提升近10個點，公司盈利能力提升。

我們可以看到，前期忽略數(shù)據(jù)，后果很嚴重。后期有的放矢，效果很明顯。

商業(yè)決策需要基于數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)需要“至小、至真、至實”，這樣我們才能精準的找到可予優(yōu)化的“關(guān)鍵局部”，帶來價值提升。我們的五步法也主要圍繞這個主旨展開。

第1步畫格式，設(shè)計財經(jīng)數(shù)據(jù)報表

數(shù)據(jù)報表相當于財經(jīng)數(shù)據(jù)架構(gòu)的成品。如同做產(chǎn)品要先做產(chǎn)品設(shè)計，我們做報表也先要把報表的式樣“畫”出來。

京瓷的稻盛和夫覺得會計部提供的報表看起來很費事：搞那么復(fù)雜干嗎?不就是“銷售最大化，費用最小化，兩者的差額就是附加價值最大化”嗎?然后自己畫了個格式讓大家照著做。的確，事物的底層原理就是這么簡單粗暴，每個人都可以精確理解和高段數(shù)的運用。

那么我們的財經(jīng)數(shù)據(jù)報表體系有簡單粗暴的方法嗎?應(yīng)基本可以歸結(jié)為三式。

第一式，拆小。即將財務(wù)報表上的每個數(shù)拆分明細，拆到我們可以看清楚，找到“銷售最大化，費用最小化”的方法為止。

比如：

我們按地區(qū)拆分，找到某個地區(qū)的銷售可以增加。

按業(yè)務(wù)員分，找個某個業(yè)務(wù)員的銷售可以增加。

接產(chǎn)品分，找到某個產(chǎn)品的銷售可以增加。

……

大數(shù)據(jù)時代，我們可深入的利用客戶大數(shù)據(jù)進行分形分析，洞察細微處的商業(yè)機會，創(chuàng)造客戶和留住客戶。

例如，D銀行通過對客戶數(shù)據(jù)分形分析，發(fā)現(xiàn)有一組客戶，月平均賬戶余額均在5萬元以下，但每個月從該賬戶扣的物業(yè)費均在2000多元以上。于是判斷此類客戶多為高檔別墅區(qū)住戶，很可能將其主要資產(chǎn)配置在了其他銀行。于是制定策略，派人逐個登門拜訪，提升服務(wù)，精準配置產(chǎn)品，3個月后，這批客戶群在該行的資產(chǎn)余額提升了數(shù)十億級。

第二式，比對。即比預(yù)算，比目標，比同行，比歷史等各種比，以查看數(shù)據(jù)是否符合預(yù)期或具有比較優(yōu)勢。

搜索專家吳軍在談搜索引擎原理時提到：做好搜索，最基本的要求是每天分析10-20個不好的搜索(沒有預(yù)期搜索效果的“例外”)，累積一段時間才會有感覺。普利策獎獲得者悉達多·穆克吉在《醫(yī)學的真相》中提到：每一種疾病治療中碰到的例外(沒有治療效果的“例外”)都代表我們有了一次去改進對疾病的理解的機會。

最近學到一招，知名90后商業(yè)戰(zhàn)略家、百度前副總裁李叫獸說：有洞見的方法之一是用“1個知識解釋多個事情，至少5個”!于是勤練此招乃至入魔，比如，學了控制論就想用控制論解釋財經(jīng)數(shù)據(jù)反饋與控制。聽到這個“例外”之說，就覺得各行各業(yè)精進的方法都比較一致，就是找到不符合我們預(yù)期的“例外”，理解它，改善它。

“拆小”和“比對”都是讓我們找到“例外”的方法，甚至，衡量財經(jīng)數(shù)據(jù)架構(gòu)效率就是：能否快速有效的區(qū)別“符合預(yù)期”和“例外”，并找到最值得優(yōu)化的“例外”。

比如：

為什么這個客戶群跟其他客戶群的表現(xiàn)不一樣?

為什么這個團隊的業(yè)績波動很大?

為什么這個費用超預(yù)算這么多?

為什么這個產(chǎn)品表現(xiàn)不如同行?

……

有的說，我們是創(chuàng)業(yè)公司，首要問題是要有業(yè)務(wù)，做大規(guī)模，不是算賬。

但現(xiàn)實證明，不算好賬，就賺不好錢。

有的公司沒有財務(wù)概念，拿到的訂單毛利空間極低，多年只能勉強維持。有的公司毛利嚴重倒掛，導(dǎo)致做得越多虧得越多，已陷入財務(wù)困境的F咖啡就是一個例子。

據(jù)網(wǎng)絡(luò)公開的F咖啡融資計劃書的數(shù)據(jù)計算，其每杯咖啡平均售價4.4元，單杯總成本27.27元，1杯要虧損近23元，年虧損8.57億元，公司表示將繼續(xù)補貼3-5年。

一看到這個，我們又想拿“投入產(chǎn)業(yè)”這個知識來解釋一下，每年投入近10億(虧損)，會帶來什么樣的產(chǎn)出?技術(shù)能力的提升或是客戶價值的積累?并且，繼續(xù)補貼3-5年的后續(xù)財務(wù)投入也是挻可觀的，準備的錢是否足夠?

創(chuàng)業(yè)公司資源有限，更不好浪費。

扯遠了，言歸正題。

前面提到，稻盛和夫所說“銷售最大化，費用最小化，兩者的差額就是附加價值最大化”，后面，他進一步琢磨：如果公司每個人都想著如何“銷售最大化，費用最小化”，那公司不就發(fā)達了?于是他把公司拆分成阿米巴，設(shè)置阿米巴長，率眾阿米巴長一起琢磨如何“銷售最大化，費用最小化”，從此獨創(chuàng)阿米巴經(jīng)營模式。

這個就引出第三式，劃小。就是分業(yè)績單元。

業(yè)績單元，即利潤中心，可以從不同層次劃分，比如子公司，產(chǎn)品線，代表處，阿米巴，項目，而對于平臺公司，一個人即可成為一個利潤中心，例如滴滴司機，付費知識平臺上的授課老師。

劃分利潤中心，就像分責任田，負責人對打多少糧食負責，關(guān)鍵是每塊責任田打了多少糧食要算清楚，同時通過調(diào)節(jié)責任田大小、指標設(shè)置等，使各責任人盡可能在同一層面曬單比較打了多少糧食，形成你追我趕的局面。

數(shù)據(jù)報表怎么設(shè)計，需與公司的管理風格協(xié)同。

采取阿米巴模式，就要將各阿米巴的“收入、費用和附加價值”算清楚。采取責任中心，就要將各責任中心的經(jīng)濟效益區(qū)分清楚。以項目為中心，就要將項目的成本、費用和盈利反映清楚。如同任正非所說“讓聽見炮火聲的人呼喚炮火，但是炮火是有成本的，誰呼喚炮火誰對成本負責”。區(qū)分不清楚，經(jīng)濟責任就不能落實，團隊的貢獻差異就無法體現(xiàn)，組織就缺乏活力。

同時，設(shè)定了報表體系，就設(shè)定了數(shù)據(jù)出具的模式，可以拉動數(shù)據(jù)處理流程跑起來。因此，這第1步是最重要的工作。

第2步鋪管道，打造數(shù)據(jù)處理流程

鋪管道就是打通業(yè)務(wù)流程，讓數(shù)據(jù)從業(yè)務(wù)發(fā)生點開始，流經(jīng)流程管道，“至真、至實”的從我們畫好的報表格式中流出來。管道錯綜復(fù)雜，如有不通或者搭錯了，流出來的數(shù)據(jù)就是錯的，達不到“價值尋優(yōu)”的目的。所以，做假賬的公司，基本是沒有前途的。

數(shù)據(jù)處理流程，多數(shù)公司已經(jīng)實現(xiàn)信息化，從業(yè)務(wù)端直接集成到財務(wù)端。如果用手工處理，從目的出發(fā)，按過程節(jié)點梳理，也能取得較好效果。

管理發(fā)展至今，企業(yè)集團都開始推行財務(wù)共享中心。值得一提的是，第三方的管理會計共享中心也開始出現(xiàn)。基于共享平臺，企業(yè)端輸入數(shù)據(jù)，平臺進行業(yè)務(wù)審核、數(shù)據(jù)統(tǒng)計和賬務(wù)處理，將完善合規(guī)的賬務(wù)和經(jīng)營分析報告回輸供企業(yè)使用，提供價值挖掘服務(wù)。相當于管道鋪在云端。

我們是否會覺得，公司真實的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都毫無保留的暴露在別人面前?話說，萬物互聯(lián)時代，我們越來越無法回避一個有著哲學高度且無比令人糾結(jié)的問題：連還是不連?就像如果我們想隱形，肯定做得到，把照到我們身上的光全部折射掉就行了，但是人家看不見我們，我們也看不見別人了。

第3步抓源頭，控制數(shù)據(jù)輸入質(zhì)量

“至小、至真、至實”的洞察依靠數(shù)據(jù)源的質(zhì)量?！皢柷牡们迦缭S，為得源頭活水來”。大數(shù)據(jù)得以發(fā)展和使用也是因為有更大量、更能反映本質(zhì)的數(shù)據(jù)源。

工作中，我們常出現(xiàn)這樣的情況：

公司有很好的CRM(客戶關(guān)系管理系統(tǒng))，但因客戶數(shù)據(jù)收集與結(jié)構(gòu)化的工作量較大，系統(tǒng)形同虛設(shè)。

數(shù)據(jù)錄入錯誤導(dǎo)致業(yè)務(wù)執(zhí)行差錯。

業(yè)務(wù)較緊，攢著數(shù)據(jù)后期錄入，數(shù)據(jù)流的速度慢過業(yè)務(wù)流的速度。

有一定供應(yīng)商準入管理，但供應(yīng)商資料是一張張的紙，業(yè)務(wù)執(zhí)行的時候不能隨時到紙里去翻，因此，也就基本等于沒有管理。

工業(yè)化時代講究大量投資、大量生產(chǎn)和大量營銷，數(shù)據(jù)時代卻講究個性化、快速、精準營銷和精準管理，這就很依賴企業(yè)的數(shù)據(jù)處理和運營能力。每個企業(yè)都需要著力于自身數(shù)據(jù)維護，以及實現(xiàn)有效連接，挖掘新的商業(yè)機會，創(chuàng)造價值。

第4步設(shè)關(guān)卡，完善內(nèi)部控制體系

人們喜歡把財比作水，說財行如水，總是動態(tài)的，卻也特別容易漏掉。有一個比較有意思的故事， 問公司只要有四個人怎么選?老板痛定思痛說就1個會計、1個出納、1個倉管，加一個老板。

比漏掉更嚴重的，是如果公司跑快了，像高鐵，每一個細節(jié)都需嚴密控制，否則很容易翻車。如最近網(wǎng)絡(luò)爆文《咳血的獨角獸|互聯(lián)網(wǎng)的幕后攻防》所說，XX咖啡等互聯(lián)網(wǎng)公司存在風控漏洞導(dǎo)致平臺刷單套現(xiàn)嚴重，本來就是燒錢的營銷模式，直接變成“血崩”，公司進入抵押咖啡機的境地。

設(shè)關(guān)卡就是完善內(nèi)控，讓公司能走的業(yè)務(wù)快點走，不能走的業(yè)務(wù)堅決不能走。

互聯(lián)網(wǎng)時代，我們都渴望以最短的時間煉成獨角獸，企業(yè)的決策點也不斷往業(yè)務(wù)端前移，區(qū)分“快點走”與“不能走”就更為重要。

第5步講故事，用數(shù)據(jù)挖掘價值

數(shù)據(jù)流出來，如果我們不去追究數(shù)據(jù)背后的原因，不用來挖掘和實施新的商業(yè)機會，就做不到“價值尋優(yōu)”。例如，有的公司花大力氣搜集和處理了數(shù)據(jù)形成報表，最后只變成了擱在管理層桌上吃灰的報告。

講故事，可以分幾個目標段位。

第一個目標段位，對內(nèi)講，挖潛增效。

即把財報經(jīng)營數(shù)據(jù)拆細分析，找出問題所在和優(yōu)化方案。這是我們一般的做法。

第二個目標段位，對外講，用數(shù)據(jù)進行價值營銷。

財務(wù)報表數(shù)據(jù)相當于公司對外公布的數(shù)據(jù)畫像。外部投資者，比如股神巴菲特，多通過閱讀公司資料進行財務(wù)數(shù)據(jù)分析做價值投資。一般來說，財務(wù)指標表現(xiàn)良好的公司在資本市場上估值就高。

編輯：王媛媛