《中國水網(wǎng)》編者按：中國加入WTO將會沖擊我們原來的市場和經(jīng)營理念。樂百氏集團(tuán)創(chuàng)始人的辭職既是教訓(xùn)，也是經(jīng)驗。所以得加緊學(xué)習(xí)，盡快適應(yīng)新的形勢。

樂百氏集團(tuán)總裁何伯權(quán)：“老實(shí)說，目前的結(jié)果合資當(dāng)初沒有意料到。這是中國加入WTO后我上的第一課?！?br/>11月30日下午，樂百氏集團(tuán)總裁何伯權(quán)在全體中層以上干部會議上宣布，由于與大股東法國達(dá)能的分歧，何與楊志強(qiáng)、王廣、李寶磊、彭艷芬等樂百氏的5位創(chuàng)業(yè)者決定集體辭職。在這次會議上，何伯權(quán)還稱，即將接任樂百氏總裁一職的是法國達(dá)能中國區(qū)總裁秦鵬。據(jù)透露，在何伯權(quán)等人宣布辭職前，達(dá)能曾有過將樂百氏和娃哈哈的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的意向。業(yè)內(nèi)人士分析，何伯權(quán)與達(dá)能的“嚴(yán)重分歧”可能就在于此。
何伯權(quán)對外界說，此次集體辭職，主要是因為這5位創(chuàng)業(yè)者與控股方達(dá)能公司對樂百氏公司今后的發(fā)展戰(zhàn)略在認(rèn)識上發(fā)生了嚴(yán)重的分歧，而且今年的業(yè)績增長沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。為尊重大股東的決定，同時也與董事會權(quán)衡了利弊，何等5人才做出了自動辭職的選擇。
而對于“在認(rèn)識上發(fā)生了嚴(yán)重的分歧”到底是什么，何伯權(quán)稱“出于保守商業(yè)秘密的需要，不便于透露?！?br/>有消息稱，樂百氏新任總裁秦鵬上任前，已決定聘任5位元老為樂百氏公司特別顧問。另據(jù)透露，達(dá)能為何伯權(quán)提供了達(dá)能中國區(qū)副總裁、達(dá)能中國區(qū)發(fā)展經(jīng)理等職務(wù)，但何伯權(quán)去意已定，只接受了樂百氏特別顧問一職。
樂百氏當(dāng)初“賣給”達(dá)能，是迫不得已的事情。
自從1996年與達(dá)能合資之后，樂百氏的競爭對手娃哈哈平均每年從達(dá)能手中得到1億元左右的資金，到2000年為止，達(dá)能已經(jīng)向娃哈哈注資累計6000多萬美元。合資之后，娃哈哈的底氣十足，整體實(shí)力和市場地位明顯提高。而樂百氏在資金上卻有點(diǎn)力不從心，出現(xiàn)困頓局面。
在這種迫不得已的形勢下，何伯權(quán)決定為樂百氏找到一個“資本后臺”。而當(dāng)時達(dá)能對樂百氏也是覬覦已久，急于通過收購樂百氏來強(qiáng)力打進(jìn)中國水市場。
但何伯權(quán)當(dāng)時也有自己的顧慮。因為達(dá)能本身就是樂百氏最大競爭對手娃哈哈的母公司。如果正式談判，樂百氏就得把公司幾乎所有的東西交給他們分析，比如經(jīng)營狀況、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、下一步的發(fā)展計劃等等，許多都是公司的核心機(jī)密。一旦沒有談成的話，就等于公司所有的機(jī)密就在競爭對手的掌握之中了。
面對何伯權(quán)的顧慮，達(dá)能公司表達(dá)了異乎尋常的誠意，一再承諾如果合作不成功，將立刻銷毀所得到的所有樂百氏的資料，并且絕不會公開樂百氏任何內(nèi)部信息，更不會向娃哈哈透露。并且在合資后新公司的管理上也做出了令何伯權(quán)頗為滿意的承諾。于是雙方在建立了初步的信任的基礎(chǔ)上，談判的也較為順利，僅用了3個月左右的時間。
2000年3月3日，樂百氏與達(dá)能正式簽訂合資協(xié)議，共同投資組建“樂百氏(廣東)食品飲料有限公司”，由達(dá)能控股，股權(quán)高達(dá)60%，但達(dá)能并不派員參與管理。樂百氏仍擁有商標(biāo)權(quán)、管理權(quán)、產(chǎn)品及市場開拓權(quán)。至此，中國“非碳酸型飲料”的兩大重要品牌完全收于達(dá)能旗下?而達(dá)能對于中國飲料市場的控制也因此達(dá)到了非同小可的程度。
達(dá)能要的是管理權(quán)?在多重矛盾和夾擊下?何伯權(quán)失去了最后討價還價的籌碼
娃哈哈與樂百氏都擁有達(dá)能資金，但是由于達(dá)能在全球一貫采取多品牌戰(zhàn)略，各品牌之間互有競爭，達(dá)能許諾娃哈哈和樂百氏，將對兩者的經(jīng)營活動采取放權(quán)方式，兩家公司原來的競爭關(guān)系因而不會有絲毫改變。
但雙方在競爭策略上各有側(cè)重。在營銷上，樂百氏實(shí)行的是品類管理，娃哈哈使用的是統(tǒng)在一起進(jìn)行渠道運(yùn)作；在品牌形象上，娃哈哈注重的是感性訴求，不斷推出明星廣告，而樂百氏更注重理性，不惜花重金深入澳大利亞、新西蘭等地去尋求最理想的表現(xiàn)手法。正是存在這種差異，二者在達(dá)能的統(tǒng)一調(diào)控下，不再像以前那樣發(fā)生沖突，實(shí)現(xiàn)了達(dá)能在中國水市場的“既競爭又合作”的發(fā)展大局。
其實(shí)，投靠達(dá)能后，樂百氏也是底氣上升。合資前樂百氏就看好了桶裝水市場，準(zhǔn)備大舉推進(jìn)，但苦于沒有資金支持，合資后樂百氏在全國的10余座桶裝水廠拔地而起，而且今年仍在繼續(xù)開設(shè)新廠。
表面上看來，“非碳酸型飲料”市場將保持原來的競爭格局，但值得玩味的是，這兩家最重要的“非碳酸型飲料”品牌的背后都有著同樣的外資支持。
樂百氏和達(dá)能合資時，曾不無自豪地宣布，合資后品牌不變、管理人員不變。但在合資以后的歲月里，新樂百氏集團(tuán)一直在人事上作著重大調(diào)整，樂百氏的五位創(chuàng)業(yè)者的位置也發(fā)生了重大的變化。2001年8月底，樂百氏組織結(jié)構(gòu)調(diào)整完畢。一個曾被業(yè)界傳為佳話的五人創(chuàng)業(yè)元老，一下子變成了1個總裁和15個總經(jīng)理，發(fā)生戲劇性的變化。五元老中除何伯權(quán)仍任總裁職務(wù)外，其他四人卻有了變革性的調(diào)整：原營銷總部總經(jīng)理楊志強(qiáng)變成了市場拓展總部總經(jīng)理，原生產(chǎn)技術(shù)總部總經(jīng)理王廣變成了人力資源總部總經(jīng)理，原供應(yīng)總部總經(jīng)理李寶磊變成了行政總部總經(jīng)理，原財務(wù)總部總經(jīng)理彭艷芬變成了總裁助理。
業(yè)內(nèi)人士稱四位元老的位置變更為今天的出局埋下了伏筆。當(dāng)時的何伯權(quán)在資本決定一切的全局下，親眼看著與自己在摸爬滾打中一路同甘共苦的老同學(xué)易職而顯得力不從心。
現(xiàn)在看來，品牌及管理人員變不變不是達(dá)能關(guān)心的問題，他們更關(guān)心的是管理思想能否適應(yīng)達(dá)能全球化需要。如果適應(yīng)自然很好，否則，只能通過規(guī)則換人。事實(shí)上，自2000年3月樂百氏“賣身”達(dá)能，由達(dá)能控股后直至現(xiàn)在，在一年多的管理磨合中，合資雙方矛盾已到了不可調(diào)和的地步。
其實(shí)達(dá)能非常迫切需要進(jìn)行中國業(yè)務(wù)的重組。一方面是因為樂百氏和娃哈哈的產(chǎn)品線重合；另一方面是因為樂百氏幾年來的銷售額一直在20億元左右徘徊，而娃哈哈今年的銷售額已有望突破60億元大關(guān)。
何伯權(quán)承認(rèn)，合資后，經(jīng)過其苦心經(jīng)營，終沒有收到預(yù)期效果，至少沒能讓達(dá)能滿意，總銷售額相對于去年沒有實(shí)現(xiàn)增長，沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。除純凈水外，樂百氏的產(chǎn)品全線受挫，被視為新的增長點(diǎn)的茶飲料也未能一炮走紅。
在多重矛盾和夾擊下，何伯權(quán)失去了最后討價還價的籌碼。
樂百氏內(nèi)部一位不愿透露姓名的人士告訴記者，在何伯權(quán)等人宣布辭職前，達(dá)能曾有過將樂百氏和娃哈哈的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的意向。業(yè)內(nèi)人士分析，何伯權(quán)所謂的“不便于透露的分歧”有可能就是這件事。他預(yù)測，何伯權(quán)等人辭職后，娃哈哈極有可能與樂百氏進(jìn)行合并，而合并的結(jié)果非常有可能是前者“吃掉”后者。盡管何伯權(quán)稱“樂百氏與娃哈哈是不可能合并成功的”。
這位專家分析，如果當(dāng)初樂百氏和娃哈哈兩家先合并，以兩家的市場份額再與達(dá)能談判，價碼能放大好幾倍，而一家一家地被達(dá)能“吃掉”對誰都沒有好處，最終讓達(dá)能這么輕易地進(jìn)入市場。
“目前還沒有具體的計劃和打算，我想先休息一下，陪陪家人，放松一下，靜心回顧一下十二年的經(jīng)歷。至于今后會不會再一起合作，不排除這種可能，但肯定不會做與樂百氏有競爭力的產(chǎn)品?！焙尾畽?quán)以這樣的通稿答復(fù)著外界，也答復(fù)著自己。（《金周刊》記者范利祥）資協(xié)議，共同投資組建“樂百氏(廣東)食品飲料有限公司”，由達(dá)能控股，股權(quán)高達(dá)60%，但達(dá)能并不派員參與管理。樂百氏仍擁有商標(biāo)權(quán)、管理權(quán)、產(chǎn)品及市場開拓權(quán)。至此，中國“非碳酸型飲料”的兩大重要品牌完全收于達(dá)能旗下?而達(dá)能對于中國飲料市場的控制也因此達(dá)到了非同小可的程度。
達(dá)能要的是管理權(quán)?在多重矛盾和夾擊下?何伯權(quán)失去了最后討價還價的籌碼
娃哈哈與樂百氏都擁有達(dá)能資金，但是由于達(dá)能在全球一貫采取多品牌戰(zhàn)略，各品牌之間互有競爭，達(dá)能許諾娃哈哈和樂百氏，將對兩者的經(jīng)營活動采取放權(quán)方式，兩家公司原來的競爭關(guān)系因而不會有絲毫改變。
但雙方在競爭策略上各有側(cè)重。在營銷上，樂百氏實(shí)行的是品類管理，娃哈哈使用的是統(tǒng)在一起進(jìn)行渠道運(yùn)作；在品牌形象上，娃哈哈注重的是感性訴求，不斷推出明星廣告，而樂百氏更注重理性，不惜花重金深入澳大利亞、新西蘭等地去尋求最理想的表現(xiàn)手法。正是存在這種差異，二者在達(dá)能的統(tǒng)一調(diào)控下，不再像以前那樣發(fā)生沖突，實(shí)現(xiàn)了達(dá)能在中國水市場的“既競爭又合作”的發(fā)展大局。
其實(shí)，投靠達(dá)能后，樂百氏也是底氣上升。合資前樂百氏就看好了桶裝水市場，準(zhǔn)備大舉推進(jìn)，但苦于沒有資金支持，合資后樂百氏在全國的10余座桶裝水廠拔地而

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