王凱軍

01環(huán)保企業(yè)如何構(gòu)建第二增長曲線？

王凱軍表示，企業(yè)二次發(fā)展是以科技投入為基礎(chǔ)的，任何企業(yè)都希望自己的技術(shù)可以不斷迭代，在行業(yè)中保持持續(xù)的生長態(tài)勢(shì)。但從實(shí)際情況來看，單一公司很難在同一領(lǐng)域保持持續(xù)增長。以計(jì)算機(jī)行業(yè)為例，可以總結(jié)出兩個(gè)規(guī)律：第一，從大型計(jì)算機(jī)、中型計(jì)算機(jī)、臺(tái)式電腦再到手持設(shè)備，不同階段的產(chǎn)品是不同的公司來主導(dǎo)；第二，企業(yè)的業(yè)務(wù)增長，需要多線程投入，才能孵化其中一個(gè)領(lǐng)域成為發(fā)展的引領(lǐng)者。

因此成就二次增長曲線很難，尤其是對(duì)大公司而言非常難。隨著規(guī)模的增長，大公司會(huì)陷入雙重窘境：一個(gè)是利潤最大化的窘境，一些大公司兼并以后，在利潤驅(qū)動(dòng)下，聚焦主業(yè)，關(guān)注旗艦產(chǎn)品，卻不愿進(jìn)入低利潤的新興市場，錯(cuò)過未來；另一個(gè)窘境是科學(xué)管理窘境，大公司著眼數(shù)據(jù)、預(yù)測(cè)與計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)流程、制度與控制，重視科層、分工與組織，但忘了在這個(gè)時(shí)代，預(yù)測(cè)未必準(zhǔn)確，速度勝于一切。

近來非?；鸬男∶坠镜亩卧鲩L曲線非常完美，從最開始起家的金山軟件取得6個(gè)多億的市值，后來進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，同時(shí)部署物聯(lián)網(wǎng)，從400多億市值增長到7000億港幣市值。最近更是通過現(xiàn)代制造業(yè)，實(shí)現(xiàn)萬億市值，成為中國首富。即使如此，也可以看出，小米的二次增長曲線都爆發(fā)于不同的領(lǐng)域。

3月，工業(yè)和信息化部、生態(tài)環(huán)境部、市場監(jiān)管總局聯(lián)合印發(fā)《促進(jìn)環(huán)保裝備制造業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的若干意見》，著力推動(dòng)環(huán)保裝備制造業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展，打造具有國際競爭優(yōu)勢(shì)的萬億級(jí)產(chǎn)業(yè)。但王凱軍判斷，受制于包括生產(chǎn)分割、成本構(gòu)成等在內(nèi)的各種因素，環(huán)保裝備制造業(yè)在存量時(shí)代的規(guī)?？隙o法達(dá)到萬億級(jí)別。

不過王凱軍認(rèn)為，雖然環(huán)保產(chǎn)品的市場份額較小，但可以向外延伸市場。環(huán)保服務(wù)、資源循環(huán)利用、環(huán)境友好產(chǎn)品的市場份額更大，企業(yè)發(fā)展空間也更大。所以企業(yè)要改變視野方向，不要總是往內(nèi)看。

在這一方面，最著名的案例就屬張瑞敏，他領(lǐng)導(dǎo)的海爾集團(tuán)成為被正式寫入哈佛案例的第一個(gè)中國企業(yè)，張瑞敏也成為登上哈佛講臺(tái)的第一位中國企業(yè)家。在他的著作，《永恒的活火》中就闡明了產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)的關(guān)系，行業(yè)與生態(tài)的關(guān)系。

根據(jù)張瑞敏的最新研究結(jié)論：“產(chǎn)品終將會(huì)被場景所取代，行業(yè)會(huì)被生態(tài)覆蓋”。環(huán)保企業(yè)也需要考慮產(chǎn)品與場景之間的關(guān)系。為何環(huán)保企業(yè)的污泥熱解技術(shù)推廣不開？因?yàn)閮H僅靠熱解技術(shù)是不行的，還要考慮熱解產(chǎn)物如何轉(zhuǎn)變?yōu)榛钚蕴繎?yīng)用這一場景。但這樣一來，因?yàn)橛卸喾N活性炭的水處理應(yīng)用場景，所以推動(dòng)水處理行業(yè)應(yīng)用就需要眾多生態(tài)企業(yè)共同推動(dòng)活性炭產(chǎn)品。只有將應(yīng)用場景考慮清楚，建立起生態(tài)鏈，熱解技術(shù)才能大行其道。

02創(chuàng)新是小企業(yè)的機(jī)會(huì)

王凱軍表示，小企業(yè)能抓住的機(jī)會(huì)其實(shí)是創(chuàng)新。大公司總是在連續(xù)性技術(shù)保持領(lǐng)先地位，而在顛覆性創(chuàng)新領(lǐng)域，大企業(yè)總是敗給小企業(yè)。iPhone、小米、特斯拉的例子都是如此，雖一開始不被看好，但最后都獲得了令人意外的成功，顛覆了大公司的認(rèn)知。

王凱軍介紹了與小企業(yè)一起創(chuàng)新的實(shí)例，工業(yè)時(shí)代的自控系統(tǒng)分為感知層、控制層、通訊網(wǎng)絡(luò)與中控室共四層框架。他們的實(shí)踐起于對(duì)于系統(tǒng)的認(rèn)知，當(dāng)前社會(huì)正在從工業(yè)時(shí)代過渡到信息時(shí)代，工業(yè)時(shí)代的特點(diǎn)是人與機(jī)器的關(guān)系，機(jī)器是人的延伸。而到了信息時(shí)代，這一思路應(yīng)當(dāng)改變了。

王凱軍介紹，金控?cái)?shù)據(jù)近年來也在研發(fā)水務(wù)行業(yè)的自控系統(tǒng)，金控?cái)?shù)據(jù)從感知層的儀表開始顛覆。他們的思路是從污水廠的底層感知層開始開始創(chuàng)新，比如：所有的儀表數(shù)據(jù)從傳感器通過無線傳輸，最終上傳云端。這樣一來，污水廠發(fā)展成為基于信息技術(shù)的控制系統(tǒng)，這樣的系統(tǒng)具有“五少五無”特征：“五無”是無操作箱、無儀表箱、無電纜、無PRC、無中控室，“五無”就導(dǎo)致了“五少”，即投資更少、維護(hù)更少、人員更少、設(shè)備更少、占地更少。這是對(duì)傳統(tǒng)的控制系統(tǒng)的顛覆。

編輯： 李丹