——環(huán)保產(chǎn)業(yè)領跑者之中國企業(yè)“走出去”專訪系列 

縱然以東盟國家為首的大多數(shù)發(fā)展中國家在環(huán)保領域有著巨大發(fā)展需求與潛力，且我國已與東盟國家建立廣泛的經(jīng)貿(mào)合作；縱然商務部、環(huán)境保護部等部門已提出實施戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略，成就我國環(huán)保產(chǎn)業(yè)“走出去”的政策意愿。但是，這似乎尚未給我國環(huán)保企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，在“走出去”之路上帶來多少實質(zhì)性上的推動。 

經(jīng)歷了“十一五”城鎮(zhèn)水務基礎設施的建設狂潮后，僅靠單純的內(nèi)生性發(fā)展模式、以國內(nèi)新建項目為主要增長點的的我國環(huán)保領域水務企業(yè)，似乎已漸入發(fā)展瓶頸。如何調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，如何步入國際化發(fā)展軌道，成為我國眾水務企業(yè)玩家在備考企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與升級轉(zhuǎn)型中共同的思考題。 

“通過資本重組與有效并購，鼎聯(lián)得以快速高效開拓新的業(yè)務領域，新的技術及解決方案得以有效應用?！睂Υ耍β?lián)控股有限公司總裁范運湘自信地說道。對于手中握有國際水務市場上包括印度、卡塔爾、加拿大、墨西哥等地多個項目的鼎聯(lián)控股有限公司（以下簡稱“鼎聯(lián)”）來說，將軟實力資源在世界范圍內(nèi)加以調(diào)動和配置，實現(xiàn)融貫中國與全球領先的愿景并非紙上談兵。

 鼎聯(lián)控股有限公司總裁范運湘（右）與記者對話中

對話 

上市成就本土化優(yōu)勢 

中國水網(wǎng)：面對國內(nèi)水務基礎設施建設市場趨于飽和態(tài)勢，目前我國很多水務企業(yè)已經(jīng)把“走出去”作為未來發(fā)展的重要內(nèi)容。鼎聯(lián)控股已率先“走出去”并在國際水務市場上取得了不俗的成績，請問鼎聯(lián)得以簽下這些項目源于怎樣的契機？鼎聯(lián)近期海外項目的進展如何？

范運湘：這要追溯到鼎聯(lián)成立初期以及創(chuàng)始人的背景。 

成立初期，鼎聯(lián)憑借國外先進工程技術與管理理念，在國內(nèi)水務市場得以快速成長，同時與國外市場保持著著緊密聯(lián)系，并于2009年9月成功登陸美國納斯達克資本市場，至此，鼎聯(lián)擁有了更廣闊的國際發(fā)展平臺。作為在美上市的專注于水、市政、工業(yè)安全及環(huán)保領域的高科技公司，即使是在經(jīng)歷了中概股風波后整體市場反應不佳的情況下，鼎聯(lián)仍然依靠透明、公開、高效的溝通，以及立足自身業(yè)務，致力于實業(yè)的表現(xiàn)，堅守市場。 

在美上市后的國際資本市場平臺為公司積聚了走出去的力量，這之中不僅是資金方面，也包括技術、交流渠道的升級，以及對新興市場信息靈敏度的提高。通過資本重組與有效并購，鼎聯(lián)得以高效開拓新的業(yè)務領域，新的技術及解決方案得以有效應用；海外人才的匯集也為鼎聯(lián)快速打開國際市場、實現(xiàn)海外市場的本土化帶來優(yōu)勢。 

在印度項目中，高規(guī)格和系統(tǒng)工程的完整性得到體現(xiàn)，鼎聯(lián)通過與印度當?shù)仄髽I(yè)的合作，成功搭建了印度本地化執(zhí)行團隊；卡塔爾項目是鼎聯(lián)在海水淡化領域的突破；墨西哥零排放項目的實施使鼎聯(lián)打開了北美市場。 

中國水網(wǎng)：在上述項目的承接和執(zhí)行過程中，有哪些值得分享的經(jīng)驗？ 

范運湘：首先要做好扎實的調(diào)研工作，確保資訊的正確及時，包括法律、政策、文化、社會習俗等多維度的調(diào)研。 

其次，要根據(jù)當?shù)厥袌鰻顩r和公司本身的發(fā)展情況做出科學評估，預先制定最有利于公司當前發(fā)展需要的策略，降低風險、盡量少交學費。 

對于選擇何種模式進入當?shù)厥袌?、是否組建本地化團隊、如何選擇合作伙伴等問題，需通盤考慮而決定。 

著眼于全球水務市場 

中國水網(wǎng)：目前，一些東盟國家的水務設施建設較為落后，蘊藏機會豐富的同時也存在風險，對此，您如何看待東盟國家的水務市場形勢？ 

范運湘：隨著國家整體對外交流程度的加深，特別是在亞非等特定區(qū)域的援建工作，中國的工程建設在國際上有一定影響，中國水務企業(yè)應該借此機遇，憑借實踐檢驗的水務工程經(jīng)驗，有步驟地跟進并形成中國水務的國際化競爭優(yōu)勢。 

東盟十國，包括文萊、柬埔寨、印度尼西亞、老撾、馬來西亞、緬甸、菲律賓、新加坡、泰國和越南，絕大多都是發(fā)展中國家，自然資源一般來說比較豐富，環(huán)境問題相對而言較小，追求經(jīng)濟發(fā)展目前來說是更為迫切的要求。但隨著當?shù)毓I(yè)化進程的推進，人力成本勢必會增加，傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)業(yè)發(fā)展大國面臨著產(chǎn)業(yè)的升級與轉(zhuǎn)移，當?shù)氐乃廴締栴}或環(huán)保問題以及環(huán)保產(chǎn)業(yè)必將成為下一個熱點。 

東盟十國與中國地緣接近，水土有共通，對于中國企業(yè)開拓海外市場來說有著先天的成本優(yōu)勢。近年來中國較為先進的技術以及產(chǎn)品的積累，相較于歐美等發(fā)達國家來說，對于當?shù)丨h(huán)保產(chǎn)業(yè)的升級也更具現(xiàn)實應用的意義。 

但是，也正因為地緣接近，我們與周邊東盟國家的外交關系比較復雜，比如印尼、馬來西亞，存在一些不穩(wěn)定的因素。另外由于宗教、文化、社會制度等原因（有穆斯林國家、佛教國家等），中國企業(yè)在當?shù)亻_拓市場時更需要扎實的前期準備。 

單獨就公司業(yè)務層面而言，越南、菲律賓、印尼、柬埔寨等國家水資源非常豐富，無論是海水淡化、流域治理、水質(zhì)監(jiān)測等等，都是鼎聯(lián)業(yè)務所覆蓋的范疇。而且據(jù)我們所知，在雙方自然災害頻發(fā)、水環(huán)境不斷惡化的情況下，中國-東盟水資源合作機制已逐步形成，這對探索新的水資源安全多邊對話與磋商機制、推動雙邊水資源合作、加強國際和地區(qū)組織的水資源交流方面無疑是一個良好的開端。應該說，鼎聯(lián)對這一區(qū)域未來的水務市場，持有謹慎樂觀的態(tài)度，目前正在積極地進行全面評估。 

中國水網(wǎng)：不同于其它企業(yè)只把海外業(yè)務集中于某個國家或地區(qū)，鼎聯(lián)在全球很多國家都做了嘗試，請問鼎聯(lián)是如何適應和開拓多國市場？ 

范運湘：對任何一家中國企業(yè)而言，進入國際市場時都需要克服“水土不服”所帶來的困難，鼎聯(lián)根據(jù)不同國家或所在地區(qū)的具體情況制定不同策略。 

例如印度，其制度與標準比較規(guī)范，作為金磚四國之一，是具有長期發(fā)展價值的市場。另外，對于同屬于亞洲地區(qū)的國家，相對而言印度當?shù)氐倪\營成本較低。早在2010年，我們就在當?shù)卣业搅擞辛Φ暮献骰锇?，并成立合資公司，且不斷增資，逐步推進品牌的本土化。尋求目標國本土公司作為合作伙伴的優(yōu)勢在于，其對于當?shù)厣虡I(yè)環(huán)境、法律法規(guī)、稅收政策等我們非常不熟悉的環(huán)節(jié)了如指掌。在印度，目前我們已經(jīng)拿到三個規(guī)模較大的市政及管網(wǎng)建設項目。 

北美及中東市場更為規(guī)范。由于國家或者地區(qū)的制度和標準、工業(yè)及市政行業(yè)運營規(guī)范非常嚴格，我們采取項目咨詢、設備供應、培訓服務等方式與用戶達成交易。 

而在一些運行成本較高、單個項目利潤較大，或政治風險較高的地區(qū)，鼎聯(lián)則會選擇實力雄厚的合作伙伴進行前期的市場開拓，可以是當?shù)氐凝堫^企業(yè)或我國的大型國企，而后則可通過成立項目公司，或作為分包商等比較靈活的方式進入當?shù)厥袌觥?nbsp;

中國水網(wǎng)：請您談談鼎聯(lián)在國際市場上的定位和競爭策略是什么？ 

范運湘：鼎聯(lián)是以工程起家的公司，在未來3-5年內(nèi)，我們在國內(nèi)仍然會主要依托這個傳統(tǒng)優(yōu)勢取得市場份額。但單就海外市場而言，我們會逐步加大在技術引進、孵化、創(chuàng)新方面的投入。畢竟作為工程公司而言，與本土企業(yè)競爭的價格優(yōu)勢要小一些，項目推進的成本也較高，那么我們在當?shù)厥袌隽⒆悖吮镜鼗牟呗酝?，也會逐漸往銷售技術、產(chǎn)品、解決方案方面傾斜，這樣利潤較高，而且風險小。 

當然，承接何種項目、提供何種產(chǎn)品或服務，還需要視具體的市場情況而定。譬如對處于初期探索階段的市場，設備輸出要比承接工程項目的風險和難度小一些，是短期而言不錯的選擇。而對于想要長期發(fā)展的目標國市場，則可把眼光放的更長遠，把前期的基礎打牢，使本土化形成“壁壘”優(yōu)勢，從而獲得更高收益 

此外，項目模式上，目前相對惡劣、恢復期還比較漫長的全球經(jīng)濟環(huán)境下，政府進行公眾服務、公眾基礎設施建設，會有越來越多引入民間資本的需求，這也是近幾年來，無論是國內(nèi)還是海外，所謂BOT模式、PPP模式大行其道的原因。鼎聯(lián)在這方面也進行了不斷的探索，目前我們在鄂爾多斯以BT方式建設的雙膜法凈水廠、在新疆也拉曼地區(qū)的水廠采取的BOOST模式等，這些方式在盡快滿足當?shù)卣娜谫Y建設要求、居民的生活生產(chǎn)要求同時，也在一定程度上保障了企業(yè)的快速發(fā)展和資金安全，我們也非常留意新的模式探索，希望能有更好的經(jīng)驗可以分享給大家。

專業(yè)團隊助“順利通關” 

中國水網(wǎng)：對于您提及的海外國家制度標準的迥異，似乎成為我國水務企業(yè)在“走出去”過程中必過的一道門檻。那么在海外市場的競爭中，較之于國內(nèi)，所面臨的最大困難或挑戰(zhàn)是什么？鼎聯(lián)控股是怎樣克服這些困難的？ 

范運湘：最大的挑戰(zhàn)其實剛才已經(jīng)提到了，就是信息不對稱，以及決策不及時所帶來的政策、法律、標準等方方面面的風險。譬如印度當?shù)貙椖康膶徟鷷r間非常長、中印兩國的雙重外匯管制、對外國務工人員的管理等，都增加了項目的運作難度。 

鼎聯(lián)的“走出去”之路開始的比較早，對上述風險的對策或戰(zhàn)略落實的也較為徹底。在美上市的三年中，創(chuàng)始人中一直有長期駐扎海外的人員，這不但讓鼎聯(lián)能夠站在一個全球化的信息平臺上，而且能夠與外界保持順暢的交流溝通，保證了鼎聯(lián)能夠在獲取信息時迅速做出反應。 

對于社會環(huán)境發(fā)展水平差異、文化背景差異以及遠距離導致的不可控風險，鼎聯(lián)一方面與合作伙伴密切配合，另一方面不斷提高管理團隊本地化的程度，根據(jù)不同地區(qū)市場的具體情況作出靈活對策。例如，鼎聯(lián)在確定了于印度市場長期耕耘的戰(zhàn)略方向后，對于bihar邦的項目，鼎聯(lián)在一定程度上隨之增加了投入，例如我們與印度的大型供貨商合作在當?shù)卦O廠，不但滿足了項目的需要，也為此后在該地區(qū)的項目開展提供保障。 

上述工作的執(zhí)行離不開專業(yè)團隊的支持。鼎聯(lián)一直堅持一點：讓專業(yè)的人來做專業(yè)的事。縱覽鼎聯(lián)的每個項目，從前期論證、籌備階段到項目運作初始階段，均有專業(yè)團隊的介入、調(diào)研。 

出于對投資人負責的考慮，對于每個市場的進入，我們都非常慎重。例如印度，我們在正式開展市場工作前，經(jīng)歷了長達兩年的調(diào)研和資源的梳理，可以說，前期“功課”是比較扎實的。因此，我們在海外市場的拓展不但是一個積累物質(zhì)財富的過程，而且也積累了諸多的寶貴經(jīng)驗。 

中國水網(wǎng)：現(xiàn)階段，向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，成為綜合環(huán)境服務商，已經(jīng)成為很多國內(nèi)環(huán)境企業(yè)轉(zhuǎn)型和升級的一種思路，對此，鼎聯(lián)控股的未來發(fā)展戰(zhàn)略上有何考慮？ 

范運湘：鼎聯(lián)自上市開始，戰(zhàn)略目標就比較清晰。我們是專注于水的環(huán)保企業(yè)，通過一系列的并購和調(diào)整，水、市政和工業(yè)三大事業(yè)板塊已經(jīng)初具規(guī)模。相對應的，上述事業(yè)板塊的下屬公司從4個增長到13個，團隊從120人增加到400余人，建立水循環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈的布局也逐漸清晰。 

從源頭的水雨情測報、水質(zhì)監(jiān)測與檢測、流域治理、精量灌溉，到海水淡化、工業(yè)廢水零排放、市政污水處理、市政給水，再到最終端的樓宇集成供水，我們都有相應的團隊和技術儲備。而且我們在天津?qū)氎?40畝的生產(chǎn)研發(fā)基地，一期已經(jīng)竣工，鼎聯(lián)未來會在立足自身傳統(tǒng)工程優(yōu)勢的基礎上，完成ZLD、膜法、包括精量灌溉等從國外引進、代理的優(yōu)秀技術本地孵化與推廣應用，形成擁有獨特技術優(yōu)勢與產(chǎn)品的，水及環(huán)保先進完整解決方案的提供者。 

中國水網(wǎng)：最后，請您對制定相關政策的政府部門和其他想要“走出去”的同行企業(yè)給予一些建議。 

范運湘：我國水資源及環(huán)保問題已然涵蓋了世界各地的水資源或環(huán)保問題，但先進技術的應用受限于經(jīng)濟規(guī)模萎縮、政策執(zhí)行不力、思維模式陳舊，需要遴選適合自己的市場和項目，突破新技術、新產(chǎn)品應用的僵局。 

對于海外水務或環(huán)保市場的開拓，發(fā)達國家與發(fā)展中國家有所不同。發(fā)達國家的水務或環(huán)保市場運作成熟，人員專業(yè)化程度也相對較高，對于技術和質(zhì)量更為看重，文化、理念與我們趨同。而發(fā)展中國家的基礎市場需求量大，但對于項目的選擇以價格為主，具有不確定的政策風險，文化理念上與我們有一定的差異。 

我認為，團隊合力、形成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、政府牽頭給予相應的政策優(yōu)惠或補貼，可帶領我國水務企業(yè)共同走出去；另外，政府可建立綠色通道，在外匯管制上給予一定的寬松政策，這也是對水務企業(yè)“走出去”之路非常切實的支持。 

最后，期待中國-東盟環(huán)境工商理事會成為聯(lián)系中國企業(yè)與東盟的橋梁，提供咨詢、推廣等相應服務，共同推動中國環(huán)保產(chǎn)業(yè)“走出去”戰(zhàn)略。 （本文采寫 吳妍 黃小木）

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“環(huán)保產(chǎn)業(yè)領跑者之中國企業(yè)‘走出去’專訪系列”，旨在通過優(yōu)秀環(huán)保企業(yè)的海外探索經(jīng)歷，為想要、或正在“走出去”的環(huán)保企業(yè)提供一些參考和借鑒，共同促進行業(yè)發(fā)展。歡迎更多有著“走出去”經(jīng)歷的企業(yè)精英參與此次系列專訪。 

聯(lián)系人：黃小木 

電話：010-88480315 

E-mail:huangxiaomu@h2o-china.com 

編輯：吳妍