2017年12月22日，在CEO特訓(xùn)班六期班“領(lǐng)航企業(yè)家分享”課程中，周敏首次以CEO特訓(xùn)班特聘教授身份開講，并首次公開北控水務(wù)的最新戰(zhàn)略目標(biāo)。周敏用三小時的獨家課程，從2000年的中科成講到如今的北控水務(wù);從戰(zhàn)略演化邏輯談到生態(tài)戰(zhàn)略之后的“雙平臺戰(zhàn)略”;從“戰(zhàn)略的無盡升級”到“擁抱新時代，凝心鑄未來”，打開了CEO特訓(xùn)班六期班40余名學(xué)員通往北控水務(wù)過去、現(xiàn)在與未來的時光門。

2016年底，北控水務(wù)提出生態(tài)戰(zhàn)略，2017年，這一戰(zhàn)略進行正當(dāng)時，步伐快速而穩(wěn)健。一年來，北控水務(wù)與包括中交建、中交上海航道局等多家央企簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議;與北京銀行、平安信托等金融投資機構(gòu)成為戰(zhàn)略合作伙伴;不僅如此，牽手碧桂園、中持水務(wù)，護航滇池水務(wù)、興瀘水務(wù)……以“共生、互生、再生”為特點的生態(tài)戰(zhàn)略的表面動向清晰可見。然而，大企戰(zhàn)略背后，深藏其中的邏輯和思考、成長轉(zhuǎn)折點的抉擇與動因，卻鮮為人知。對于新時代下正在尋求突破與發(fā)展的環(huán)保企業(yè)和企業(yè)家而言，這些恰恰尤為重要。

2017年12月22日，在CEO特訓(xùn)班六期班“領(lǐng)航企業(yè)家分享”課程中，周敏首次以CEO特訓(xùn)班特聘教授身份開講，并首次公開北控水務(wù)的最新戰(zhàn)略目標(biāo)——“雙平臺戰(zhàn)略”。周敏用三小時獨家課程，從2000年的中科成講到如今的北控水務(wù);從戰(zhàn)略演化邏輯談到生態(tài)戰(zhàn)略之后的“雙平臺戰(zhàn)略”;從“戰(zhàn)略的無盡升級”到“擁抱新時代，凝心鑄未來”，打開了CEO特訓(xùn)班六期班40余名學(xué)員通往北控水務(wù)過去、現(xiàn)在與未來的時光門。

周敏 北控水務(wù)執(zhí)行董事、總裁

戰(zhàn)略的無盡升級

課程中，周敏用北控水務(wù)一路走來的戰(zhàn)略演化生動地再現(xiàn)了一個水務(wù)龍頭企業(yè)的崛起歷程。周敏指出，“時移世易， 戰(zhàn)略管理是一個不斷進行的漸變過程，環(huán)境在變，競爭者在變，企業(yè)戰(zhàn)略定位也要相應(yīng)改變，不斷取舍，重新定義?！?p style="text-indent: 2em;">戰(zhàn)略變成短期行為 需快速迭代 不斷調(diào)整

周敏授課現(xiàn)場

一開場，周敏給出了他對戰(zhàn)略本身的理解。在周敏看來，對于每個企業(yè)而言，終極戰(zhàn)略目標(biāo)其實是一樣的，“都是對估值或者市值管理，目標(biāo)是價值最大化”。至于什么是戰(zhàn)略，他有自己的看法。近幾年，他深刻地感受到，戰(zhàn)略管理不再是長期性的，而是變成了短期行為，需要快速迭代、不斷升級。

周敏認(rèn)為，戰(zhàn)略是從一個常態(tài)到下一個常態(tài)，一個平衡到下一個平衡之間所形成的應(yīng)對措施。在一個常態(tài)被打破，下一個尚未建立時，蘊藏著諸多機會和變數(shù)，這也正是戰(zhàn)略制定和調(diào)整的關(guān)鍵時刻。在周敏看來，從一個常態(tài)到下一個常態(tài)，你是否有進步，是否比別人進步得多一點，是判定一個戰(zhàn)略制定得是否正確的依據(jù)。周敏坦言，這幾年之所以感覺戰(zhàn)略變成了短期行為，也正是因為目前身處一個平衡被打破，下一個平衡尚未建立的關(guān)鍵節(jié)點，未來存在無限可能。

與此同時，戰(zhàn)略制定的方法也非常重要。戰(zhàn)略制定需要分析外部環(huán)境，評估內(nèi)部資源。而相較于外部環(huán)境分析，周敏強調(diào)，內(nèi)部認(rèn)清自己更加重要?！安荒懿恢匾晳?zhàn)略，也不能盲目地重視戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是變化的，戰(zhàn)略制定的方法最終還是要靠自己，這是一個認(rèn)識自己的過程。”

從北控水務(wù)的取舍之道看其戰(zhàn)略邏輯演化

無論大企業(yè)、小企業(yè)，無論哪個時代，掌握企業(yè)命運、帶領(lǐng)企業(yè)前行的領(lǐng)導(dǎo)者們都面臨著諸多選擇：你努力，但你是否選對了風(fēng)口?是要重視技術(shù)，還是商業(yè)模式?是要專業(yè)化發(fā)展，還是多元化發(fā)展?選擇內(nèi)生式成長，還是對接資本?如何把控關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點，延長公司壽命?

對于這些選擇，周敏用北控水務(wù)的親身案例道出了取舍之道，從而清晰、系統(tǒng)地闡釋了北控水務(wù)包括中科成在內(nèi)17年來不同成長階段所持的戰(zhàn)略以及背后的邏輯。

周敏用一張內(nèi)容豐富的PPT展現(xiàn)了包括中科成在內(nèi)北控水務(wù)17年來的戰(zhàn)略取舍全過程。

據(jù)周敏回憶，中科成成立于2000年，成立之初便面臨著戰(zhàn)略抉擇——是做技術(shù)型公司還是借助BOT模式做投資型公司?2001年，公司在機緣巧合下收購了綿陽一家日處理量10萬噸、當(dāng)時作價1.5億的水廠，被命運“推”進入環(huán)保行業(yè)。周敏坦言，“早期抉擇有很強的命運色彩，運氣比較好，這其中有一本書的故事”。

收購水廠后，2001年至2008年間，中科成同樣面臨著諸多選擇，進入供水領(lǐng)域還是污水領(lǐng)域?做市政污水還是工業(yè)廢水?進軍大型城市還是小縣城?課上，周敏對此一一進行了講解，并詳細(xì)分析了其中的戰(zhàn)略思考和選擇邏輯。

初有所成的中科成，2008年又一次站在抉擇的“十字路口”——是自主上市還是投靠國企? 2008年6月，這宗北控水務(wù)收購中科成環(huán)保集團的“水務(wù)并購佳話”曾引發(fā)廣泛關(guān)注。周敏坦言，“中科成一開始便規(guī)劃要上市，當(dāng)時我們已經(jīng)做好招股書，正在準(zhǔn)備上市?！倍鲜凶钪饕康氖菫榱巳谫Y，周敏介紹，“我們資本市場行情進行了分析發(fā)現(xiàn)，那時候國內(nèi)A股市場的再融資能力比較差，難以滿足持續(xù)性融資需要”。而北控的適時出現(xiàn)，帶來了國資背景和香港資本平臺等，開啟了北控水務(wù)以“資本運營”為戰(zhàn)略的快速擴張時代。

2008年到2013年間，北控水務(wù)以“為客戶提供綜合解決方案”的戰(zhàn)略定位，通過資本助力，大舉進行水務(wù)資產(chǎn)的規(guī)模化積累。周敏表示，“很長一段時間，北控水務(wù)不是一家環(huán)保公司，而是一家專業(yè)化投資公司，只是我們只投水務(wù)資產(chǎn)而已?！币?guī)?；澈螅笨厮畡?wù)想要的其實是品牌，周敏用全聚德、GE公司等實例分析了“做規(guī)模就是做品牌”的邏輯。經(jīng)過五、六年的積累，到2014年11月，這一戰(zhàn)略實施下來北控水務(wù)處理規(guī)模累計已經(jīng)超過2000萬噸，利潤超過20億。

編輯：趙凡