“資源詛咒”也適用于各種組織。最近這些年，房地產(chǎn)公司年年嚷嚷著要轉(zhuǎn)型，但是真正轉(zhuǎn)型成功的非常少。為什么房地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)型這么難?原因就在于：之前做生意實(shí)在是太賺錢了，公司行事方式、成本結(jié)構(gòu)，都是為利潤(rùn)率很高的生意準(zhǔn)備的。結(jié)果就是，已經(jīng)做不了沒(méi)那么賺錢的生意了。

說(shuō)回到央企，至少在這五年內(nèi)，還只看到了對(duì)大項(xiàng)目的熱衷，對(duì)并購(gòu)的興趣，能夠?qū)h(huán)境產(chǎn)業(yè)當(dāng)做主業(yè)之外的支柱產(chǎn)業(yè)來(lái)做的還不多見(jiàn)。聽(tīng)聞一位央企人士說(shuō)到環(huán)境產(chǎn)業(yè)，“跟公司其他業(yè)務(wù)比，太不賺錢了，不知道什么時(shí)候能成氣候。”進(jìn)入環(huán)境產(chǎn)業(yè)之前的薔薇色夢(mèng)想，在現(xiàn)實(shí)面前很容易破碎，從行業(yè)總體工資水平可見(jiàn)行業(yè)整體情況（相關(guān)閱讀：統(tǒng)計(jì)局公布各行業(yè)平均工資，環(huán)保類民企降國(guó)企升總體墊底）。

與其擁有的非常多的資源相比，許多央企在環(huán)境產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)不能說(shuō)是非常好。也許集團(tuán)資源太強(qiáng)大，也會(huì)使得某些央企及其下屬公司失去對(duì)環(huán)境領(lǐng)域市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的敬畏心，結(jié)果表現(xiàn)反而不如資源比自己差得多的公司。這里的表現(xiàn)包括業(yè)績(jī)，也包括技術(shù)積淀，人才、管理等。央企的資源很豐富，但也有分配問(wèn)題，如果在環(huán)境產(chǎn)業(yè)一直做得不咸不淡，無(wú)法以主業(yè)之外的新支柱產(chǎn)業(yè)立足，在集團(tuán)里永遠(yuǎn)是忝陪末座，那在以后的剝離重組、產(chǎn)權(quán)置換中就不會(huì)有一席之地，興沖沖地來(lái)，黯然離場(chǎng)的可能性也是有的。

央企在環(huán)境產(chǎn)業(yè)的挑戰(zhàn)

除了“資源的詛咒”，因?yàn)樽陨矸A賦限制帶來(lái)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，因?yàn)橹贫认嗳陔y度帶來(lái)并購(gòu)的挑戰(zhàn)，堪稱央企進(jìn)入環(huán)境產(chǎn)業(yè)的兩大挑戰(zhàn)。

從自身稟賦上看，建筑工程類、機(jī)械制造類、工業(yè)類、金融類四類央企面對(duì)的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)略有不同。重點(diǎn)說(shuō)一下最為活躍的建筑工程類央企。

建筑工程類央企在環(huán)境產(chǎn)業(yè)的探索，目前看還是在原有工程施工這個(gè)主業(yè)內(nèi)核的基礎(chǔ)上進(jìn)行的業(yè)務(wù)嫁接，嫁接的業(yè)務(wù)是表，內(nèi)里還是以工程施工為核心，如之前的BT、隨后的PPP項(xiàng)目等?？此七M(jìn)入了環(huán)境新領(lǐng)域，但其業(yè)務(wù)導(dǎo)向還是秉承能夠帶來(lái)主業(yè)工程利益最大化而進(jìn)行的。

但想讓建筑工程類央企拋棄傳統(tǒng)主營(yíng)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)行到全新的行業(yè)領(lǐng)域，既不符合企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，同時(shí)，就這些工程類央企的巨大體量而言，環(huán)境產(chǎn)業(yè)也算不上利潤(rùn)率極高的領(lǐng)域，從業(yè)務(wù)量以及人員配備上看是極不現(xiàn)實(shí)的。所謂船大難掉頭，說(shuō)的就是這類央企的處境吧。

建筑工程類央企在環(huán)境領(lǐng)域只拿超級(jí)大項(xiàng)目，那也是因?yàn)樗鼈兗掖髽I(yè)大，小項(xiàng)目吃不飽;而且大項(xiàng)目天然是央企的地盤。其實(shí)在任何領(lǐng)域它們也都只拿大項(xiàng)目，尤其是市政領(lǐng)域，其技術(shù)的單一性、規(guī)模的巨量特征和融資墊資的需求都十分適合這類企業(yè)。水環(huán)境之后，土壤修復(fù)領(lǐng)域也展示了類似的趨勢(shì)（相關(guān)閱讀：江蘇環(huán)保集團(tuán)拿下土壤修復(fù)大標(biāo)，打開(kāi)環(huán)保市場(chǎng)突破口）。

但可嘆的是，在某一個(gè)具體行業(yè)上，包括環(huán)境產(chǎn)業(yè)，建筑工程類央企干工程的資金流轉(zhuǎn)之輪也已經(jīng)停不下來(lái)了。它們的優(yōu)勢(shì)是基因里自帶強(qiáng)大的工程技術(shù)能力，但要想在環(huán)境產(chǎn)業(yè)有長(zhǎng)性，還需要扎扎實(shí)實(shí)做運(yùn)營(yíng)、掙慢錢。它們能為環(huán)境產(chǎn)業(yè)脫下紅舞鞋嗎?

還有一個(gè)挑戰(zhàn)是并購(gòu)混改帶來(lái)的制度相融問(wèn)題。

自2015年中發(fā)22號(hào)文勾勒出國(guó)企改革頂層設(shè)計(jì)之后，陸陸續(xù)續(xù)出臺(tái)40多個(gè)文件，形成以22號(hào)文為統(tǒng)領(lǐng)，若干配套文件為支撐的“1+N”國(guó)企改革政策體系。央企在環(huán)境產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)行為也是在這個(gè)政策體系內(nèi)進(jìn)行的。

環(huán)境產(chǎn)業(yè)內(nèi)混改有成功案例，但實(shí)踐過(guò)程中也暴露出一些問(wèn)題，一方面民間資本憂心即使通過(guò)混改有一定股份，也沒(méi)有相應(yīng)話語(yǔ)權(quán)和決策權(quán);另一方面央企決策層也憂心國(guó)有資產(chǎn)流失、觸犯紅線。

央企混改的標(biāo)準(zhǔn)，一定是選擇行業(yè)內(nèi)頭部企業(yè)，這也是它們基本上以并購(gòu)民營(yíng)上市公司為主的原因，即使是非上市公司，那也得是所在細(xì)分領(lǐng)域的準(zhǔn)頭部企業(yè)。最近三年來(lái)這方面總有幾個(gè)大新聞，如中節(jié)能收購(gòu)鐵漢生態(tài)、國(guó)禎環(huán)保，中交建收購(gòu)碧水源，三峽不斷增持北控，最新的一個(gè)案例是中國(guó)能建的葛洲壩生態(tài)入主博天環(huán)境（相關(guān)閱讀：博天環(huán)境引入葛洲壩生態(tài)，實(shí)際控制人擬變更為國(guó)務(wù)院國(guó)資委）。

并購(gòu)混改無(wú)論是以什么方式合作，對(duì)雙方企業(yè)均是一個(gè)全新的開(kāi)始，實(shí)現(xiàn)互利共贏是根本目的。在相當(dāng)一部分并購(gòu)案例中，央企是以拯救者的面目出現(xiàn)的，央企進(jìn)入后，民營(yíng)上市公司的資金狀況和融資能力得到了改善。“救命”成功后制度能否相融，管理能否提升，能否適應(yīng)環(huán)境產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的新要求，還需要時(shí)間，需要看重組優(yōu)化的結(jié)果。

最難滄海意，遞與路邊花

“綠水青山就是金山銀山”、長(zhǎng)江大保護(hù)、高質(zhì)量發(fā)展、國(guó)家“碳達(dá)峰”“碳中和”目標(biāo)的提出，環(huán)境領(lǐng)域不缺大政方針的指引，產(chǎn)業(yè)的江湖在擴(kuò)大，問(wèn)題在于不同的產(chǎn)業(yè)主體在中間該發(fā)揮什么樣的作用。

按照陽(yáng)平堅(jiān)博士的觀點(diǎn)，對(duì)央企來(lái)說(shuō)，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存：機(jī)遇在于，在此大環(huán)境下，部分優(yōu)勢(shì)央企有機(jī)會(huì)快速做強(qiáng)做大，真正將環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展成為自己主業(yè)之外的新支柱產(chǎn)業(yè)，部分央企甚至有機(jī)會(huì)順勢(shì)而為重塑自身所在行業(yè)的格局，真正將綠色發(fā)展理念貫徹落實(shí)到產(chǎn)業(yè)中來(lái)，從環(huán)保產(chǎn)業(yè)的“野蠻人”搖身一變?yōu)樽陨硇袠I(yè)(如化工、電力、高端制造等)的“白衣騎士”;挑戰(zhàn)在于，部分定位不準(zhǔn)確、機(jī)制變革跟進(jìn)不力、也無(wú)技術(shù)和人才優(yōu)勢(shì)的央企，將“賠了夫人又折兵”，同時(shí)遭遇投資打水漂和產(chǎn)業(yè)發(fā)展信心受挫的打擊。

不同央企在進(jìn)入環(huán)保領(lǐng)域的表現(xiàn)參差不齊，究其背后原因，是融資需求、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)模式、技術(shù)單一性或復(fù)雜度對(duì)應(yīng)的把控力、單體項(xiàng)目規(guī)模大小、客戶集中度和屬性、自身考核目標(biāo)、管理機(jī)制等多個(gè)內(nèi)外要素的長(zhǎng)短板匹配度，在不同領(lǐng)域的不同商業(yè)模式、不同競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的綜合影響下，對(duì)于稟賦不同的各類央企的不同適應(yīng)性所發(fā)揮的作用。

編輯：李丹