當(dāng)前水務(wù)行業(yè)正處于規(guī)?；瘮U(kuò)張與精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期，頭部企業(yè)普遍面臨項(xiàng)目投資大、周期長、跨主體協(xié)同難的管理痛點(diǎn)，同時(shí)集團(tuán)化發(fā)展帶來的多層級(jí)管控、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等問題也日益凸顯，傳統(tǒng)管理模式已難以適配高質(zhì)量發(fā)展需求。

在此背景下，“2025（第十屆）供水高峰論壇”上，中國水務(wù)投資集團(tuán)有限公司運(yùn)營部副總經(jīng)理李默凡系統(tǒng)闡述了構(gòu)建水務(wù)集團(tuán)大運(yùn)營管理體系的背景、核心框架與落地實(shí)踐。他指出，面對(duì)項(xiàng)目管理的復(fù)雜性與集團(tuán)化管控的挑戰(zhàn)，中國水務(wù)投資集團(tuán)有限公司（以下簡稱“中國水務(wù)”）旨在通過一套系統(tǒng)性的方法論，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)步調(diào)一致、整體提升的高質(zhì)量發(fā)展。

李默凡

01. 背景與動(dòng)因：為何構(gòu)建“大運(yùn)營”管理體系

李默凡指出，構(gòu)建大運(yùn)營管理體系主要源于項(xiàng)目公司與集團(tuán)總部兩個(gè)層面的管理挑戰(zhàn)。

從項(xiàng)目公司角度看，水務(wù)項(xiàng)目普遍具有投資金額大（動(dòng)輒數(shù)億至數(shù)十億元）、周期長（投資半年至一年、建設(shè)一至兩年、運(yùn)營可達(dá)數(shù)十年）、接口方多（需對(duì)接政府、設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)商、用戶等多方主體）以及獨(dú)一性強(qiáng)（水質(zhì)、場地、規(guī)模等因素各異導(dǎo)致管理難以簡單復(fù)制）等特點(diǎn)，項(xiàng)目管理復(fù)雜度和投入要求極高。

從集團(tuán)總部角度看，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，管控難度同步增大。具體表現(xiàn)為：管理企業(yè)數(shù)量突破200家，管控層級(jí)延伸至第五級(jí)，導(dǎo)致條線化管理穿透力減弱，管理動(dòng)作易變形；業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)涵蓋投資、建設(shè)、運(yùn)營，且往復(fù)出現(xiàn)；各企業(yè)管理思路和水平千差萬別，發(fā)展參差不齊，形成“千人千樣”的局面，集團(tuán)化統(tǒng)一管控面臨巨大挑戰(zhàn)。

面對(duì)這些系統(tǒng)性管理難題，中國水務(wù)深刻認(rèn)識(shí)到，必須從體系層面進(jìn)行根本性變革。正因如此，中國水務(wù)決定構(gòu)建以全周期標(biāo)準(zhǔn)化為核心的大運(yùn)營管理體系。其核心思路是：萃取頭部企業(yè)和第一梯隊(duì)的優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)與成果，形成標(biāo)準(zhǔn)化范本，在全集團(tuán)推廣運(yùn)用，帶動(dòng)后續(xù)梯隊(duì)步調(diào)一致、整體提升，從而實(shí)現(xiàn)從“分散個(gè)性化管理”向“體系化、標(biāo)準(zhǔn)化精益運(yùn)營”的轉(zhuǎn)變。

02. 體系藍(lán)圖與核心內(nèi)容：四位一體的“大運(yùn)營”架構(gòu)

在明確構(gòu)建動(dòng)因的基礎(chǔ)上，李默凡介紹中國水務(wù)創(chuàng)新性地提出了"四位一體"的大運(yùn)營管理體系架構(gòu)。 李默凡介紹，該體系是一個(gè)"始于戰(zhàn)略，基于業(yè)務(wù)、合于財(cái)務(wù)、終于考核"的邏輯閉環(huán)，包含經(jīng)營層、業(yè)務(wù)層、協(xié)同層和支撐層四個(gè)有機(jī)組成部分。

經(jīng)營層作為體系頂層，聚焦戰(zhàn)略引領(lǐng)與績效閉環(huán)。該層將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營目標(biāo)，通過全面預(yù)算管理（結(jié)合業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算）進(jìn)行過程管控，并設(shè)立經(jīng)營監(jiān)管體系進(jìn)行跟蹤。此體系包含主數(shù)據(jù)與經(jīng)營指標(biāo)體系（已梳理超1000個(gè)指標(biāo)，統(tǒng)一名稱、定義和計(jì)算公式）和經(jīng)營分析會(huì)議機(jī)制。經(jīng)營分析強(qiáng)調(diào)深度歸因，例如，通過分析發(fā)現(xiàn)應(yīng)收賬款增長或毛利率波動(dòng)等問題，并溯源至水資源費(fèi)改稅等具體原因，從而制定"一企一策"的解決方案，確保經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成。

在明確的戰(zhàn)略引領(lǐng)下，業(yè)務(wù)層的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)成為體系落地的關(guān)鍵支撐。 業(yè)務(wù)層則致力于實(shí)現(xiàn)全周期業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。此層聚焦投資、建設(shè)、運(yùn)營各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。

投資標(biāo)準(zhǔn)化方面，建立統(tǒng)一的投資測算模型，輸入項(xiàng)目基本信息、參數(shù)假設(shè)，即可自動(dòng)生成財(cái)務(wù)報(bào)表和核心經(jīng)營指標(biāo)，減少人為干預(yù)，提升決策科學(xué)性。建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化方面，推行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，涵蓋頂層設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、施工、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)制定，并建立了關(guān)鍵單體的建設(shè)工期標(biāo)準(zhǔn)，為項(xiàng)目管理提供依據(jù)。

運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化方面，創(chuàng)新性地實(shí)施星級(jí)評(píng)價(jià)體系（一星至五星），針對(duì)不同規(guī)模和發(fā)展階段的項(xiàng)目（如鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)、城市級(jí)、省會(huì)標(biāo)志性項(xiàng)目）設(shè)定差異化標(biāo)準(zhǔn)。不僅設(shè)定結(jié)果指標(biāo)（如出廠水濁度<0.1NTU，產(chǎn)銷差<12%），更提供《標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)建指引》，從組織架構(gòu)、職責(zé)、流程、舉措到產(chǎn)出成果，為項(xiàng)目公司提供"怎么做"的方法論。

如果說業(yè)務(wù)層解決了各條線內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)化問題，那么協(xié)同層則致力于打通條線之間的壁壘。 協(xié)同層旨在打通橫向與縱向的業(yè)務(wù)流程。為解決跨部門、跨層級(jí)的協(xié)同難題，該體系梳理了全業(yè)務(wù)周期中需要協(xié)同的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，并轉(zhuǎn)化為"全周期計(jì)劃節(jié)點(diǎn)"。

每個(gè)節(jié)點(diǎn)配套會(huì)議卡片，明確會(huì)議目的、牽頭人、參與方、準(zhǔn)備材料、決策事項(xiàng)及輸出成果。

例如，從投資到運(yùn)營共梳理出十余個(gè)關(guān)鍵會(huì)議，如"項(xiàng)目接收啟動(dòng)會(huì)"，并詳細(xì)規(guī)定了資產(chǎn)接收（合規(guī)性資料、生產(chǎn)板塊、營銷板塊、工程情況四大類盤點(diǎn)）等會(huì)前準(zhǔn)備工作的具體內(nèi)容，確保流程規(guī)范、權(quán)責(zé)清晰。

03. 落地保障與支撐：機(jī)制、組織與數(shù)字化

任何優(yōu)秀的管理體系都需要堅(jiān)實(shí)的支撐保障才能有效運(yùn)轉(zhuǎn)。 為確保大運(yùn)營體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)和持續(xù)優(yōu)化，中國水務(wù)構(gòu)建了堅(jiān)實(shí)的支撐保障體系。這一支撐層為前述三個(gè)層級(jí)提供了必要的機(jī)制、組織和數(shù)字化賦能。

組織與權(quán)責(zé)保障方面，明確了"總部管總、區(qū)域主戰(zhàn)、項(xiàng)目公司主建"的三級(jí)定位。總部是"賦能型、專業(yè)型、創(chuàng)新型"的戰(zhàn)略指揮中心；區(qū)域總部是作戰(zhàn)指揮部，負(fù)責(zé)承接落地；項(xiàng)目公司是一線作戰(zhàn)單元。集團(tuán)編制了組織權(quán)責(zé)手冊，以"窮舉法"明確各類事項(xiàng)（如資產(chǎn)報(bào)廢、采購）的發(fā)起、審核、審批、備案權(quán)限，清晰界定管控邊界。同時(shí)，正在推動(dòng)全集團(tuán)各級(jí)次公司的組織架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化工作。

清晰的組織權(quán)責(zé)需要配套的績效機(jī)制才能激發(fā)組織活力。 績效與激勵(lì)體系建立了融合KPI、PPI、BPI的考核機(jī)制，并將考核結(jié)果與薪酬調(diào)整、崗位變動(dòng)、人才培養(yǎng)等直接掛鉤，形成激勵(lì)閉環(huán)，確保管理體系的正向運(yùn)轉(zhuǎn)。

編輯：趙凡