步入“十四五”中期，很多企業(yè)感慨環(huán)保行業(yè)的生意越來(lái)越難做了，傳統(tǒng)領(lǐng)域的發(fā)展早已失去了“十二五”、“十三五”那時(shí)的生機(jī)和令人振奮，新機(jī)會(huì)的減少和競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈使許多環(huán)保企業(yè)都開(kāi)始思考這樣兩個(gè)問(wèn)題——怎樣從手里的項(xiàng)目擠出更多利潤(rùn)，能否開(kāi)辟一條新賽道開(kāi)啟第二增長(zhǎng)曲線？

這兩個(gè)問(wèn)題都是事關(guān)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的核心問(wèn)題，可以預(yù)見(jiàn)的是，如果企業(yè)不能保證手里的項(xiàng)目持續(xù)盈利，填補(bǔ)虧空的窟窿將會(huì)消耗企業(yè)的大部分精力，第二增長(zhǎng)曲線的培育將更加無(wú)從談起，企業(yè)勢(shì)必會(huì)走上一條衰退乃至消亡的道路。

然而，提升盈利能力的方法有許多，為何我們重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)流程能力呢？他山之石，可以攻玉，行業(yè)內(nèi)外的眾多領(lǐng)先實(shí)踐表明，流程能力對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力起到了決定性作用，正是因?yàn)橹匾暺髽I(yè)內(nèi)部流程體系的建設(shè)和持續(xù)優(yōu)化，帶來(lái)了這些企業(yè)的勃勃生機(jī)和基業(yè)長(zhǎng)青。毫無(wú)疑問(wèn)，向流程環(huán)保企業(yè)轉(zhuǎn)型是國(guó)內(nèi)環(huán)保企業(yè)活在當(dāng)下、贏得下一個(gè)十年的重要機(jī)會(huì)。

辰于曾作為第三方協(xié)助國(guó)內(nèi)外數(shù)家領(lǐng)先的環(huán)保企業(yè)開(kāi)展核心業(yè)務(wù)流、管理流的全面梳理、建設(shè)和優(yōu)化工作，并以此為基礎(chǔ)協(xié)助開(kāi)展精細(xì)化、規(guī)范化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，本系列文章將從“為什么、是什么、怎么做”三個(gè)方面展開(kāi)我們對(duì)打造流程環(huán)保企業(yè)的深入理解與切身體會(huì)。

下一個(gè)十年是運(yùn)營(yíng)為王、效率為王的時(shí)代

站在“十四五”中期，環(huán)保行業(yè)的轉(zhuǎn)型已經(jīng)發(fā)生，經(jīng)歷過(guò)上一個(gè)十年的人或許會(huì)感慨萬(wàn)千。“十三五”時(shí)期，環(huán)保行業(yè)的主要口號(hào)是“跑馬圈地”、“高歌猛進(jìn)”、“遍地開(kāi)花”，行業(yè)需求快速釋放，一批環(huán)保企業(yè)在這個(gè)階段迅速擴(kuò)大規(guī)模，投資工程建設(shè)的火熱掩蓋了項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的諸多問(wèn)題。與之形成鮮明對(duì)比的是，“十四五”在疫情中到來(lái)，環(huán)保行業(yè)許多細(xì)分領(lǐng)域的新增投資開(kāi)始下滑，潮水正在退去，行業(yè)與企業(yè)的三大變化正拉開(kāi)帷幕。

項(xiàng)目的變化：從投資到運(yùn)營(yíng)

大部分環(huán)保細(xì)分領(lǐng)域都是“重資產(chǎn)”模式，項(xiàng)目不可避免會(huì)經(jīng)過(guò)投資、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)三個(gè)時(shí)期。根據(jù)辰于測(cè)算，2020年我國(guó)環(huán)保行業(yè)已經(jīng)達(dá)到了投資規(guī)模的頂峰，“十四五”以及“十五五”期間，投資規(guī)模將持續(xù)走下坡路（見(jiàn)圖 1），而且這其中新建帶來(lái)的投資所占的比例也在持續(xù)降低，直到大多數(shù)投資都是來(lái)自于對(duì)既有固定資產(chǎn)設(shè)施的維護(hù)與更新。二十大“生態(tài)環(huán)境保護(hù)發(fā)生歷史性、轉(zhuǎn)折性、全局性變化”的表述也說(shuō)明了這一點(diǎn)，很多該建的已經(jīng)建了，剩下的以硬骨頭為主。

以固廢為主業(yè)的環(huán)保企業(yè)感受會(huì)更加強(qiáng)烈，在“十三五”中后期，不少企業(yè)迎來(lái)了每年投資待建、在建項(xiàng)目數(shù)量達(dá)到頂峰的時(shí)刻，水務(wù)為主業(yè)的環(huán)保企業(yè)的這個(gè)頂峰期會(huì)更早一些。彼時(shí)企業(yè)上下投資拓展和工程建設(shè)的團(tuán)隊(duì)是絕對(duì)主力，企業(yè)面臨著項(xiàng)目管理跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的苦惱。而到如今，恐怕許多企業(yè)工程管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)開(kāi)始閑下來(lái)，投資拓展隊(duì)伍也在精簡(jiǎn)，反倒是運(yùn)營(yíng)管理的團(tuán)隊(duì)越長(zhǎng)越大，動(dòng)輒達(dá)到幾十人的規(guī)模。從數(shù)據(jù)上看，環(huán)保上市企業(yè)20強(qiáng)的非流動(dòng)資產(chǎn)增長(zhǎng)率在2019年達(dá)到27.6%以后開(kāi)始大幅下降，2021年僅增長(zhǎng)了5.2%（見(jiàn)圖 2）?？客顿Y拉動(dòng)的收入規(guī)模增長(zhǎng)在“十四五”恐將難以為繼，把項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)好已經(jīng)成為企業(yè)的核心話(huà)題。

競(jìng)爭(zhēng)的變化：從增量到存量

新增市場(chǎng)的萎縮并不代表行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)趨于穩(wěn)定，當(dāng)增量市場(chǎng)落幕時(shí)，存量市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開(kāi)始。

目前環(huán)保行業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)者包括這樣幾類(lèi)：一是全國(guó)性環(huán)保國(guó)企，二是地方性環(huán)保集團(tuán)，三是部分新入局的央企，四是全國(guó)性環(huán)保民企，五是地方小型國(guó)企和民企。“十三五”中后期，數(shù)家大型環(huán)保民企因?yàn)檫^(guò)去幾年激進(jìn)的投資策略遇上了資金鏈風(fēng)險(xiǎn)，為了活下去不得不“委身”國(guó)企，轉(zhuǎn)身一變成為了國(guó)企陣營(yíng)，目前大型環(huán)保民企的陣營(yíng)已經(jīng)大幅削弱?？梢詳喽?，未來(lái)存量市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將主要在前三類(lèi)企業(yè)中展開(kāi)，第五類(lèi)企業(yè)基本會(huì)成為被“蠶食”的對(duì)象。

存量市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)方式可以分為三種，第一種是最常見(jiàn)的并購(gòu)，第二種是依靠穩(wěn)定的客戶(hù)關(guān)系，開(kāi)發(fā)客戶(hù)多領(lǐng)域需求，第三種是依靠國(guó)資管理體系直接劃撥資產(chǎn)。

國(guó)際上許多環(huán)保巨頭的第二增長(zhǎng)曲線都是依靠外延式并購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模的快速增長(zhǎng)，當(dāng)行業(yè)整體處于波谷時(shí)，也許就是企業(yè)并購(gòu)最好的出手時(shí)機(jī)。但要想大舉并購(gòu)，光有“鈔能力”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)還需要具備一流的運(yùn)營(yíng)水平，接得住并購(gòu)來(lái)的項(xiàng)目，這才是敢于并購(gòu)并最終成功的真正底氣。

深挖客戶(hù)需求是許多大型國(guó)企和央企都在使用的手法，這些企業(yè)的業(yè)務(wù)大多橫跨水、固、氣、能多個(gè)領(lǐng)域，擔(dān)當(dāng)“城市大管家”角色，為城市提供一體化整體服務(wù)。但不難發(fā)現(xiàn)，很多地方政府并不是十分放心的將一個(gè)城市的水、固、氣、能全部交由一家企業(yè)打理。盡管效率可能最高、成本可能最低，但深耕客戶(hù)需求的路并不好走，尤其是政府客戶(hù)。

近幾年出現(xiàn)的第三類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)目前最為引人關(guān)注。以各省紛紛組建成立省級(jí)環(huán)保企業(yè)為起點(diǎn)，這些省級(jí)環(huán)保企業(yè)在短短幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)通過(guò)資產(chǎn)的劃轉(zhuǎn)合并實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的爆炸式增長(zhǎng)，并借力資本平臺(tái)對(duì)那些全國(guó)性大型環(huán)保民企收歸門(mén)下。這些省級(jí)環(huán)保企業(yè)未來(lái)將有可能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局產(chǎn)生舉足輕重的影響。

毫無(wú)疑問(wèn)，存量市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將更加考驗(yàn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力與精細(xì)化管理能力，即使企業(yè)有能力吃下去，企業(yè)能保證能夠消化好嗎？

戰(zhàn)略的變化：從高增長(zhǎng)到高質(zhì)量

與增速放緩一起到來(lái)的，是企業(yè)的盈利水平也在持續(xù)下滑，從數(shù)據(jù)上看，最近5年環(huán)保上市企業(yè)20強(qiáng)的凈利潤(rùn)率在持續(xù)下滑，并且排名越靠后凈利潤(rùn)率越低（見(jiàn)圖 3）。

對(duì)41家環(huán)保上市企業(yè)近期發(fā)布的2022年業(yè)績(jī)預(yù)告進(jìn)行統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，有10家企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)同比正增長(zhǎng)，6家企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)扭虧為盈，剩余25家業(yè)績(jī)同比下滑或持續(xù)虧損，業(yè)績(jī)承壓的企業(yè)比例達(dá)到60%以上。盡管很多企業(yè)都把原因歸結(jié)到新冠疫情上，但隨著疫情的結(jié)束，業(yè)績(jī)會(huì)快速回升嗎？答案很可能是否定的。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、財(cái)政困境的加劇，高質(zhì)量發(fā)展主旋律逐步取代高速增長(zhǎng)，環(huán)保企業(yè)在高速發(fā)展時(shí)期落下的運(yùn)營(yíng)課終究要補(bǔ)上，業(yè)績(jī)的壓力恐怕還將持續(xù)數(shù)年時(shí)間。

在嚴(yán)峻的盈利壓力下，環(huán)保企業(yè)的戰(zhàn)略重心正在發(fā)生變化，高質(zhì)量發(fā)展的主旋律在環(huán)保行業(yè)流行開(kāi)來(lái)，節(jié)流增效等一系列戰(zhàn)略動(dòng)作變得常見(jiàn)。實(shí)際上，2022年以來(lái)，過(guò)去最令人關(guān)注的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，包括騰訊、京東、阿里巴巴等多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在積極降本增效，壓縮營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)支、減少經(jīng)營(yíng)成本，想方設(shè)法提高經(jīng)營(yíng)效率。盡管大多數(shù)全國(guó)性的環(huán)保企業(yè)都是國(guó)資背景，對(duì)外界發(fā)出的節(jié)流增效的聲音沒(méi)有那么強(qiáng)，但實(shí)際上已經(jīng)有不少企業(yè)在內(nèi)部開(kāi)始這些工作。

以流程能力為切入使運(yùn)營(yíng)能力得到質(zhì)的提升

為何要談流程能力而不是運(yùn)營(yíng)能力

運(yùn)營(yíng)為王的時(shí)代，企業(yè)最主要的目標(biāo)是提高運(yùn)營(yíng)能力，但運(yùn)營(yíng)是一個(gè)很模糊的概念，項(xiàng)目公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是運(yùn)營(yíng)，對(duì)項(xiàng)目公司的管理也是運(yùn)營(yíng)，集團(tuán)公司的整體運(yùn)轉(zhuǎn)還是運(yùn)營(yíng)。另外，當(dāng)我們?cè)谡f(shuō)運(yùn)營(yíng)能力的時(shí)候，往往都是使用一些財(cái)務(wù)上的結(jié)果指標(biāo)來(lái)進(jìn)行衡量，運(yùn)營(yíng)的好就是指盈利能力強(qiáng)，運(yùn)營(yíng)不好就是盈利能力弱。這導(dǎo)致企業(yè)以運(yùn)營(yíng)能力提升為階段性目標(biāo)時(shí)，很難找到一個(gè)明確的突破口或切入點(diǎn)，因?yàn)樗泄ぷ鞫伎梢越忉尦墒菫榱颂嵘\(yùn)營(yíng)能力而努力，最終回過(guò)頭看會(huì)發(fā)現(xiàn)，好像運(yùn)營(yíng)能力有了一些提升，又好像沒(méi)有什么變化。

流程能力與運(yùn)營(yíng)能力的最終導(dǎo)向是相同的，但當(dāng)我們?cè)谡劻鞒痰臅r(shí)候，我們所思考的對(duì)象已經(jīng)成為了更加具體的目標(biāo)。這其中最主要的區(qū)別就是流程能力更關(guān)注過(guò)程，包括過(guò)程的效率、過(guò)程的質(zhì)量，流程是企業(yè)里每個(gè)員工每天都會(huì)接觸的東西，員工對(duì)于流程所存在的問(wèn)題有著十分直接的認(rèn)識(shí)。提升流程能力給予了企業(yè)一個(gè)更易執(zhí)行、易落地生效的切入點(diǎn)，這一點(diǎn)對(duì)于企業(yè)的轉(zhuǎn)型成功恰恰是非常關(guān)鍵的。

改善流程能力是運(yùn)營(yíng)提升的治本之策

以流程能力作為切入點(diǎn)來(lái)提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率還有一個(gè)很重要的原因，那就是流程能力的提升對(duì)于運(yùn)營(yíng)提升是治本之策，流程能力從根本上決定了運(yùn)營(yíng)能力的高低。

從財(cái)務(wù)的角度去看，提升運(yùn)營(yíng)能力無(wú)非就是兩個(gè)途徑，一是降低成本，二是提高效率。這也是為何原材料采購(gòu)、管理費(fèi)用和人工成本歷來(lái)都是需要控制的重要項(xiàng)目，作為內(nèi)部成本管理來(lái)說(shuō)，這幾個(gè)成本顯而易見(jiàn)，許多降本增效的方法也針對(duì)這些點(diǎn)尋找突破，比如削減原材料成本，尋找可替代品，裁員減少人工成本。

但是除了這些顯而易見(jiàn)的成本，一些看不見(jiàn)的成本或許更值得關(guān)注，例如效率成本，舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，某企業(yè)內(nèi)部員工出差報(bào)銷(xiāo)的效率很低，要很多領(lǐng)導(dǎo)簽字，財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)要等到兩三個(gè)月后，導(dǎo)致員工外出拓展市場(chǎng)的意愿不強(qiáng)，離職率很高，市場(chǎng)拓展團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，直接影響企業(yè)市場(chǎng)拓展的成功率，這樣的隱性成本是看不見(jiàn)的，但卻實(shí)實(shí)在在對(duì)企業(yè)的最終財(cái)務(wù)結(jié)果產(chǎn)生消極影響。

流程決定了在企業(yè)內(nèi)部一項(xiàng)工作是如何完成的，如果流程確定了，那么相對(duì)應(yīng)的成本其實(shí)已經(jīng)相對(duì)確定了下來(lái)——如果流程很復(fù)雜、低效，無(wú)論如何優(yōu)化，都不可能取得質(zhì)的突破。流程層面的優(yōu)化是更加治本的方法，這也是為何像華為這樣的企業(yè)在持續(xù)進(jìn)行流程再造的原因，克服“大企業(yè)病”就是要從根源上減少對(duì)效率和時(shí)間的浪費(fèi)。

環(huán)保企業(yè)向流程型企業(yè)轉(zhuǎn)型潛力巨大

不得不說(shuō)，企業(yè)開(kāi)展運(yùn)營(yíng)提升的工作是有代價(jià)的，這項(xiàng)工作的投入產(chǎn)出比需要我們重點(diǎn)關(guān)注。令人欣喜的是，根據(jù)辰于與數(shù)家環(huán)保企業(yè)合作的結(jié)果看，把力氣花在流程能力提升上大有可為，環(huán)保企業(yè)向流程型企業(yè)轉(zhuǎn)型的潛力很大。

原因很簡(jiǎn)單也很直白，即使全國(guó)性領(lǐng)先環(huán)保企業(yè)，大多數(shù)的流程能力都只是剛過(guò)及格線（見(jiàn)圖 4）。一方面，許多環(huán)保企業(yè)在項(xiàng)目制統(tǒng)抓直管的管理體系下，業(yè)務(wù)的管理思路向來(lái)都是以管控為主，以防范為主，各種決策、審批的程序冗長(zhǎng)而低效；另一方面，很多環(huán)保企業(yè)過(guò)去幾年業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，外部市場(chǎng)尚且自顧不暇，根本沒(méi)有時(shí)間來(lái)開(kāi)展運(yùn)營(yíng)、管理的全面梳理和優(yōu)化，各種突發(fā)的、疑難雜癥的、沒(méi)有先例的事情已經(jīng)擠占了企業(yè)管理的大部分精力。

更具體的，在辰于廣泛的流程項(xiàng)目咨詢(xún)服務(wù)中，我們總結(jié)了目前環(huán)保企業(yè)在流程上出現(xiàn)的幾類(lèi)通?。?/p>

出發(fā)點(diǎn)的問(wèn)題：流程多數(shù)基于管控或者不信任的前提

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在大多數(shù)環(huán)保企業(yè)內(nèi)部，業(yè)務(wù)部門(mén)與職能部門(mén)相比，業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)流程的不滿(mǎn)意度更高，這是因?yàn)樵S多業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)是基于對(duì)業(yè)務(wù)的管控，業(yè)務(wù)部門(mén)在一個(gè)流程上要花很多力氣推動(dòng)多個(gè)職能部門(mén)配合。另外，我們經(jīng)常會(huì)看到一個(gè)現(xiàn)象，為了防止個(gè)別情況的出現(xiàn)而給所有的流程都加上了額外的審核環(huán)節(jié)，然而隨著時(shí)間的推移，額外的審核環(huán)節(jié)逐漸成為走過(guò)場(chǎng)，白白浪費(fèi)時(shí)間精力。在流程上，環(huán)保企業(yè)善于做加法卻不善于做減法，做減法好像意味著錯(cuò)誤的政治立場(chǎng)，是在為風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)口子，這種觀念需要改一改了。

不清晰的問(wèn)題：流程設(shè)計(jì)不清晰加劇了部門(mén)墻

部門(mén)之間“隔離墻高聳”的問(wèn)題司空見(jiàn)慣，流程本應(yīng)當(dāng)是破除部門(mén)墻的有力工具，但一旦流程定義不清晰，帶來(lái)的問(wèn)題比沒(méi)有流程還要嚴(yán)重。不清晰的情況一種是對(duì)同一事項(xiàng)沒(méi)有統(tǒng)一認(rèn)知，比如技改這件事，有的部門(mén)認(rèn)為這是投資事項(xiàng)，必須走投資流程，有的部門(mén)認(rèn)為不算做投資，應(yīng)當(dāng)走另外的流程，部門(mén)之間各執(zhí)一詞，就算有流程也走不下去，事情不可能得到迅速的處理。還有較常見(jiàn)的情況是許多部門(mén)會(huì)審、審核、審批的環(huán)節(jié)，沒(méi)有清晰的界定每個(gè)部門(mén)審核的內(nèi)容是哪些、有什么標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致多個(gè)部門(mén)重復(fù)審核，還有可能因?yàn)閷徍藰?biāo)準(zhǔn)不一致帶來(lái)的沖突，本該多個(gè)部門(mén)合作處理的事項(xiàng)變成了每個(gè)部門(mén)對(duì)這件事情挑刺、撇責(zé)任。

缺標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題：流程設(shè)計(jì)沒(méi)有遵循統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和語(yǔ)言

流程也是一門(mén)語(yǔ)言，在同一種語(yǔ)言規(guī)則下，企業(yè)上下對(duì)同一個(gè)流程應(yīng)當(dāng)有同樣的認(rèn)知，才能確保流程按照設(shè)計(jì)的思路順暢運(yùn)行。但是許多企業(yè)忽視了這一點(diǎn)。比如會(huì)審這種環(huán)節(jié)，可能有的部門(mén)認(rèn)為，只要有一個(gè)會(huì)審的部門(mén)不通過(guò)，流程就不通過(guò)，有的部門(mén)則認(rèn)為，會(huì)審的各部門(mén)都沒(méi)有決策權(quán)，會(huì)審意見(jiàn)匯總后，由下一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行決策。缺少了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和語(yǔ)言，流程的執(zhí)行就會(huì)有所偏離，帶來(lái)混亂。

信息化的問(wèn)題：IT對(duì)流程的支持還處于“幼兒園水平”

通過(guò)引入IT系統(tǒng)提高流程的信息化水平，對(duì)于流程的效率、錯(cuò)誤率降低等很多方面都有很好的作用，但是許多環(huán)保企業(yè)自身IT力量不足，對(duì)IT的重視也不足，從外面引進(jìn)的IT系統(tǒng)不能適應(yīng)自身使用的一些需求，導(dǎo)致IT系統(tǒng)在用過(guò)一段時(shí)間后就吃灰了。目前沒(méi)有OA系統(tǒng)的大型環(huán)保企業(yè)應(yīng)當(dāng)不多了，但很少有員工不吐槽OA系統(tǒng)難用的情況，IT將系統(tǒng)變成了對(duì)人的束縛，而不是讓人成為流程的主人，真正是本末倒置了。

好在這些都不是“病入膏肓”的問(wèn)題，挑戰(zhàn)同時(shí)也意味著機(jī)遇，問(wèn)題越多，潛力也就越大，很多企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一輪甚至兩輪的增長(zhǎng)，我們相信企業(yè)能夠獲得階段性的成功不是偶然，流程能力的提升對(duì)企業(yè)是錦上添花，是跨入下一輪增長(zhǎng)的墊腳石。

時(shí)不我待，向流程環(huán)保企業(yè)轉(zhuǎn)型還需盡快行動(dòng)

流程環(huán)保企業(yè)，就是當(dāng)企業(yè)的流程能力達(dá)到一定程度時(shí)，流程工具成為了驅(qū)動(dòng)企業(yè)在業(yè)務(wù)、組織、管理等方面快捷響應(yīng)市場(chǎng)變化的主引擎，流程帶動(dòng)著企業(yè)上上下下奔著戰(zhàn)略目標(biāo)、奔著服務(wù)客戶(hù)、奔著降本增效轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)。這與華為的流程型組織概念是比較類(lèi)似的。

對(duì)于當(dāng)下環(huán)保企業(yè)而言，變與不變是一個(gè)生存的問(wèn)題，向流程環(huán)保企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)讓企業(yè)贏得下一個(gè)十年的機(jī)遇，是時(shí)候行動(dòng)起來(lái)了。

流程能力的提升不是一日之功

需要強(qiáng)調(diào)的是，轉(zhuǎn)型是循序漸進(jìn)的，不可能一蹴而就，企業(yè)要做好充足準(zhǔn)備。流程建設(shè)優(yōu)化的工作是“細(xì)活、難活、大活”，需要充足的資源、時(shí)間來(lái)打磨。

流程能力的提升是一個(gè)“細(xì)活”。可以說(shuō)，在辰于為大多數(shù)環(huán)保企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化與流程體系建設(shè)的工作中，這些工作都是非常細(xì)致的，我們需要自下而上、自上而下、由外及里、由里及外的進(jìn)行多次梳理，要找到核心的業(yè)務(wù)流，在核心業(yè)務(wù)流的基礎(chǔ)上進(jìn)行一步步拆解、細(xì)化，直到將整個(gè)為客戶(hù)服務(wù)的過(guò)程拆解為一個(gè)個(gè)具體的任務(wù)，明確每一個(gè)任務(wù)的輸入輸出與標(biāo)準(zhǔn)。例如，在污水、垃圾焚燒等項(xiàng)目全周期上我們梳理的流程節(jié)點(diǎn)高達(dá)100多個(gè)（見(jiàn)圖 5），每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都有明確的輸入、輸出、標(biāo)準(zhǔn)、模板，在足夠細(xì)致的工作下，每一項(xiàng)工作才能有條不紊的進(jìn)行下去。

流程能力的提升是一個(gè)“難活”。流程與責(zé)權(quán)是交織在一起的，任正非曾在一次訪談時(shí)說(shuō)到：權(quán)力要放進(jìn)流程中，流程才有權(quán)力，最高領(lǐng)袖沒(méi)有權(quán)力，最高領(lǐng)袖只能建規(guī)則。對(duì)流程進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化的時(shí)候，必然會(huì)觸碰許多人的既有權(quán)力和利益，更會(huì)打破一些人的慣性，這意味著阻力可能會(huì)很多，而且來(lái)自方方面面。

流程能力的提升是一個(gè)“大活”。流程提升不是做一套方案就完事了，在辰于過(guò)去的服務(wù)項(xiàng)目中，方案設(shè)計(jì)的內(nèi)容可能只占整個(gè)工作不到一半的時(shí)間，更多時(shí)間用于調(diào)動(dòng)多個(gè)部門(mén)、IT、管理層多方的力量，最終將方案落到員工的實(shí)際工作要求中，落到授權(quán)體系上，落到業(yè)務(wù)與管理信息系統(tǒng)上，企業(yè)上上下下都要?jiǎng)悠饋?lái)，轉(zhuǎn)起來(lái)。

部分環(huán)保企業(yè)已經(jīng)走在前列

辰于至今已經(jīng)協(xié)助過(guò)數(shù)家領(lǐng)先的全國(guó)性環(huán)保企業(yè)開(kāi)展流程上的工作，無(wú)論是管理方面或業(yè)務(wù)方面的流程梳理，我們都致力于協(xié)助企業(yè)建立起端到端、高效的流程體系。與客戶(hù)最高管理者溝通的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)頭部環(huán)保企業(yè)其實(shí)都有很強(qiáng)的憂(yōu)患意識(shí)，企業(yè)的下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)在哪里、企業(yè)現(xiàn)有的問(wèn)題應(yīng)該如何解決是每一個(gè)有責(zé)任心的領(lǐng)導(dǎo)者都在長(zhǎng)期思考的問(wèn)題。流程能力作為環(huán)保企業(yè)的重要“內(nèi)功”，以流程為切入點(diǎn)，全面提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力，推動(dòng)企業(yè)的精細(xì)化、規(guī)范化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路，越早趟過(guò)這條河，就能越早踏上再發(fā)展的道路。

關(guān)于《打造流程環(huán)保企業(yè)，制勝運(yùn)營(yíng)為王時(shí)代（一）：為什么？》

本報(bào)告基于辰于對(duì)多個(gè)環(huán)?？蛻?hù)開(kāi)展的內(nèi)部流程體系建設(shè)、流程優(yōu)化、流程管理體系設(shè)計(jì)等項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，以及與行業(yè)眾多企業(yè)高管訪談和溝通的觀點(diǎn)提煉。

報(bào)告就環(huán)保企業(yè)如何以流程為切入點(diǎn)，開(kāi)展流程能力提升的工作，向流程型環(huán)保企業(yè)轉(zhuǎn)型提出建議，深入探討了我們?cè)诹鞒坦ぷ髦锌偨Y(jié)的對(duì)流程的理解，并提出辰于獨(dú)創(chuàng)的四六三流程修煉法。

編輯：趙凡