在水務、固廢等許多環(huán)保細分行業(yè)里，項目公司是為企業(yè)進行利潤創(chuàng)造的基本單元，“不能管不好、不能不管好”。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，項目公司呈現(xiàn)數(shù)量多、分布散的特點時，對項目公司的管理隨即成為企業(yè)的管理難點。

本文分為上下兩篇。

導讀

在水務、固廢等許多環(huán)保細分行業(yè)里，項目公司是為企業(yè)進行利潤創(chuàng)造的基本單元，“不能管不好、不能不管好”。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，項目公司呈現(xiàn)數(shù)量多、分布散的特點時，對項目公司的管理隨即成為企業(yè)的管理難點。

“總部→區(qū)域公司→項目公司”的管理架構在這種背景下應運而生，但“區(qū)域公司”這一層自誕生之日也帶來了新的管理難題，有人認為區(qū)域公司只是總部由于無法做到直線管理全部項目公司的一個過渡方案，在完成其歷史使命后就應當消失；也有人認為區(qū)域公司是企業(yè)實現(xiàn)區(qū)域深耕的重要抓手，更加重視起了對區(qū)域公司的建設；還有人嘗試通過規(guī)模大一點的項目公司（或稱之為“城市公司”）來取代區(qū)域公司，認為這樣可以兼顧成本與效率。

管理是一門哲學，區(qū)域公司到底是過渡還是未來趨勢沒有標準答案。辰于基于廣泛的行業(yè)調查以及過去幾年一線的管理咨詢項目經驗，在本文闡釋我們對于區(qū)域公司的五個觀點：

1.區(qū)域公司是企業(yè)發(fā)展到一定階段應對業(yè)務發(fā)展和管理問題廣泛適用的解題思路

2.角色定位難、發(fā)展不均衡和管理成本高是區(qū)域公司的三類主要管理問題

3.區(qū)域公司改革是整個企業(yè)管理架構的改革，更聚焦和更精干的區(qū)域公司是未來

4.三個關鍵的常態(tài)管理舉措幫助總部構建成功的區(qū)域公司

5.永遠不要忽略項目經理人才隊伍的建設：這是總部的責任

本文分為上下兩篇。

（上）篇：

01區(qū)域公司是廣泛適用的解題思路

觀察國內水務和固廢行業(yè)規(guī)?？壳暗?0多家企業(yè)發(fā)現(xiàn)，管理架構符合“總部→區(qū)域公司（或稱“大區(qū)”）→項目公司”的企業(yè)占比超過了70%（見圖1），如此高的比例說明區(qū)域公司這一層對于企業(yè)的業(yè)務發(fā)展、管理效率都有著積極意義，是一種適用性很高的解決業(yè)務痛點和管理難點的解題思路。

從業(yè)務的角度看：

發(fā)展是企業(yè)持續(xù)追求的目標，水務、固廢這些以項目為基本業(yè)務單位的環(huán)保行業(yè)想要發(fā)展，意味著業(yè)務在地域上的分布會越來越廣。只靠一支根基于總部全國飛的市場開發(fā)團隊，難以與各地客戶（尤其是各級地方政府客戶）建立持久、深入信任的關系。反之，建立多支隊伍分別負責當?shù)乜蛻舻拈_發(fā)，能夠更加有效的借助當?shù)刭Y源形成穩(wěn)定的關系網絡，業(yè)務開發(fā)的效率和成功率也會大幅提升。 

當項目進入穩(wěn)定運營階段，為了彌補現(xiàn)場項目經理可能存在的運營經驗不足，更準確、快速的了解現(xiàn)場情況，提高業(yè)務上的決策、響應速度，維持業(yè)務高效穩(wěn)定安全運營，常駐各地、范圍輻射的運營支持團隊也是業(yè)內常見的做法。

區(qū)域公司以一個整體的組織實體，可以更好的承載投資、運營等條線的地區(qū)團隊。一些企業(yè)在業(yè)務多元化的過程中，借助區(qū)域公司的已有市場資源，也能夠更快、更高效的開展新業(yè)務拓展工作。

區(qū)域公司另一個存在的意義還在于可以實現(xiàn)某些模塊的區(qū)域資源集約，避免同類型資源在每個項目內部的重復建設。

從管理的角度看：

大多數(shù)企業(yè)都是先有了項目后才有區(qū)域公司，純粹以開發(fā)各地市場為目的就從零建立區(qū)域公司的做法并不常見，區(qū)域公司的更大意義可能還是在管理層面：控制管理幅度、減小地理距離對管理的負面影響。

控制管理幅度很容易理解，在企業(yè)高速發(fā)展的階段，總部管理的項目可能在短期內從幾個增長到幾十個甚至數(shù)百個，總部的管理復雜度呈指數(shù)級提升，管理風險也大大提升，“分而治之”是一條快速、有效的策略：通過增加管理層級、投入管理資源，能夠快速的將每個層級的管理幅度控制在可接受的水平。事實上，一些尚未設立區(qū)域公司的企業(yè)內部，也是通過分組的方式對項目進行管理：一個部門內部劃分成若干個對接小組、專業(yè)小組，每個小組專門負責數(shù)個項目，這與區(qū)域公司是相似的“分而治之”的思路。

不要小看地理分布對于企業(yè)管理的影響，一項關于距離對銀行業(yè)監(jiān)管效率的研究顯示，地理距離對許多領域的監(jiān)管有著顯著影響[1]；一項關于地理距離對并購后企業(yè)績效的影響的研究也顯示，地理距離對并購后企業(yè)績效有著負向影響，而且地理距離越大，地理距離對并購后企業(yè)績效的負向影響越明顯[2]。區(qū)域公司通過地理上的劃分，可以合理控制每個區(qū)域的地理距離，在一些客戶處，我們會偶爾聽到“區(qū)域本部跟項目之間車程3小時以內才能實現(xiàn)對項目狀況的及時了解與有效管控”類似的觀點。

即使互聯(lián)網發(fā)展、企業(yè)信息化推進，“總部→區(qū)域公司→項目公司”架構的一些優(yōu)勢依然明顯存在，這也是一些大型企業(yè)還在持續(xù)加強這種架構的原因。

02區(qū)域公司架構在實際運用中的三類主要問題

盡管區(qū)域公司在對企業(yè)的規(guī)模擴張、存量運營都有著不可替代的作用，但是企業(yè)的管理架構從兩層變成三層，復雜度也明顯提升，我們總結認為區(qū)域公司帶來的問題主要有三類：角色定位難、發(fā)展不均衡和管理成本高。

問題之一：角色定位難

要管好項目，需要總部和區(qū)域公司的緊密配合，這是一個分工與責權匹配的問題。區(qū)域公司的角色定位難的問題之所以普遍存在，是因為區(qū)域公司可以發(fā)揮的空間實在是太大了，總部很難把握合適的度。

往加強的方向看，最極端的情況下，總部可以對區(qū)域公司幾乎完全授權，對區(qū)域公司進行財務型管控，只向區(qū)域公司要業(yè)績，這種做法在某些輕資產行業(yè)也是存在的，另外跨國企業(yè)對待地區(qū)團隊的授權也接近于這種形式。

但這種做法在環(huán)保行業(yè)則有許多弊端，一是在股權關系上，由于大多數(shù)項目都是投資項目，總部是項目的真實股東，要對項目的投資風險完全負責，區(qū)域公司無法完全替代總部的這一類角色；二是大多數(shù)總部都不愿看到這種局面——看上去總部好像失去了存在的價值，與總部較強的資源中心的屬性相排斥；三是不利于資源的進一步集約，項目才是最基本的業(yè)務單元，總部出手能夠比區(qū)域公司實現(xiàn)更好的集約效果。

大多數(shù)情形下，“總部→區(qū)域公司→項目公司”三層架構其實較為復雜。由于總部和區(qū)域公司在管理能力、管理側重點上存在不同，以及業(yè)務和政策的需要，最終導致不同的管理條線，總部和區(qū)域公司的關系可能存在四種情形：①總部統(tǒng)籌、區(qū)域執(zhí)行，②總部指導、區(qū)域負責，③總部完全授權，④總部貫穿管理（見圖2）。這幾種情形可能會同時存在，但總的來說總部和區(qū)域公司就像蹺蹺板一樣：事情只有那么多，一方管的多了，另一方自然就不需要/無法介入了。

明白了總部和區(qū)域公司的“蹺蹺板”關系，要明確區(qū)域公司的定位其實做好兩件事情就夠了：一是明確總部的定位，總部到底想在哪些方面收緊，哪些方面放開；二是以責權對等的原則去執(zhí)行。兩件事情都是說起來容易，然而“只想出彩不想出力”的心態(tài)普遍存在，做起來就會偏離了軌道，區(qū)域公司會抱怨總部既想馬兒跑又不讓馬兒吃草，總部會抱怨區(qū)域公司執(zhí)行不到位，指揮不動，好像陷入了一個惡性循環(huán)。

真正要解決定位不清的問題，既要有一些指引性、框架性的大原則，形成基本的管理輪廓，比如北控水務提出的“經營存量、經營客戶、了解產品、發(fā)現(xiàn)商機”；也要有落到流程上、落到系統(tǒng)上的具體內容，例如辰于以授權清單的形式，設計分類分級授權方案，協(xié)助客戶對項目運營階段的各種事項的決策流程、各單位的決策權限進行明確，囊括運營、人力、財務、法務、審計等各個條線將近500項，只有做到這種顆粒度，總部和區(qū)域公司才不會產生“我是誰，我應該干什么，他為什么不干”的疑問。

問題之二：發(fā)展不均衡

總部總是希望每個區(qū)域公司都能干到十億百億，然而現(xiàn)實往往很骨感（如圖3），就好比全國31個省份中GDP最高的省份是最低的省份的50倍。有的時候，這種不均衡不只是財務、運營指標上，還在于管理能力、文化氛圍上。這些不均衡給總部帶來的主要痛點可以分作三大類：一是區(qū)域公司發(fā)展不起來，業(yè)務和管理“一地雞毛”；二是區(qū)域公司過于強勢，“山頭文化”架空總部；三是區(qū)域公司之間差異太大，總部的管理措施“顧此失彼”。

區(qū)域公司發(fā)展不起來自不必說，但有時候局部的問題也可能影響到全局，尤其是一些區(qū)域公司一開始勢頭還不錯，但是遇到了內部或外部的各種問題，問題集中爆發(fā)一蹶不振，就像軍旗倒下一樣，不僅影響全局的士氣，還可能導致其他區(qū)域的客戶也產生觀望的心態(tài)。

區(qū)域公司過于強勢對于總部來說也是不小的問題，嚴重的時候以這些區(qū)域公司為中心聯(lián)合總部的部分勢力形成山頭文化，對總部的管理文化、管理舉措提出挑戰(zhàn)，只接受有利于自己的管理措施，勢必會架空總部。這種情況通常會出現(xiàn)在總部管理能力不足、根基不深的時候，總部為了穩(wěn)定業(yè)績不敢貿然打破現(xiàn)狀，長期處于被動局面。

區(qū)域公司之間差異過大，也會導致總部經常會陷入一套規(guī)則不能適用于所有區(qū)域公司的困境，不管什么政策總是有強烈反對的聲音，總部甚至為了兼顧少數(shù)而破壞了管理邏輯的整體性。

發(fā)展不均衡的問題只能說主要還是總部的責任更大，有的時候其實總部在設立區(qū)域公司的時候就沒有構建出每個區(qū)域公司的發(fā)展目標，區(qū)域公司的天花板本來就有很大差異，對區(qū)域層人才的培養(yǎng)和管理又不到位的話，總會有的區(qū)域公司發(fā)展失控。

問題之三：管理成本高

區(qū)域公司為了項目管理而產生，產生的主要成本也是管理成本，一些人對區(qū)域公司持有消極態(tài)度的原因之一就是認為設立多個區(qū)域公司的管理成本相比“大總部”來的更高。

這種觀點不無道理，區(qū)域公司的內部組織架構通常類似于一個企業(yè)架構，有管理班子、專業(yè)部室，區(qū)域公司負責人的職務層級通常與總部的部室負責人平級或者更高，一個區(qū)域公司的部室總人數(shù)通常也有數(shù)十人，超過一般的總部部室，如果全國范圍內設置多個區(qū)域公司，意味著直接增加數(shù)十個高級管理人員+數(shù)百個員工，僅人工成本可能就超過總部數(shù)倍，再加上辦公場地費用等，開支輕松達到幾千萬甚至上億元?；诖?，總部有些人會想，把這些編制、開支拿到總部來用“它不香嗎”，總部有這些編制還干不了區(qū)域公司這些活了？

另外，區(qū)域公司的開支出處也是一個值得探討的問題，最合規(guī)的辦法是由總部負責區(qū)域公司層面的各項開支，這些開支其實是來自于項目稅后和分紅后的利潤，成本較高。區(qū)域公司并沒有合理的名目直接向項目收錢，收取管理費是政策不允許的，以交易的形式向項目要錢則常常有名無實，把區(qū)域公司通過人員兼職等形式揉到項目里面，又會導致區(qū)域公司的角色定位混亂，也不符合一些項目的合同規(guī)定。

歸根到底，管理成本是企業(yè)必然要付的成本，區(qū)域公司成本更優(yōu)還是“大總部”成本更優(yōu)只能在具體的情形下分析，不論什么方式，建立合理合法的平臺企業(yè)，系統(tǒng)進行稅務籌劃或政策返利，才是企業(yè)長期來看更需要著手做的工作（見圖4）。

……

文獻引用：

[1] 孫震.地理距離對銀行業(yè)監(jiān)管效率的影響研究[J].今商圈,2022(11):0081-0084

[2] 洪進, 楊娜娜, 楊洋. 地理距離對并購后企業(yè)績效的影響—基于中國上市公司并購事件的實證研究[J]. 華南理工大學學報（社會科學版）, 2017, 19(5): 49-59, 103. DOI: 10.19366/j.cnki.1009-055X.2017.05.006.

（下）篇：

01區(qū)域公司的未來可以是更聚焦和更精干

雖然區(qū)域公司的出現(xiàn)帶來了新的管理問題，但區(qū)域公司本身不是問題的根源，區(qū)域公司為業(yè)務的高速發(fā)展做出了巨大貢獻，在環(huán)保行業(yè)過去高速發(fā)展的數(shù)十年里，管理的問題被發(fā)展所“掩蓋”，而在增量下滑、運營為王的新時期，過于焦慮的企業(yè)可能會失去應對這些問題的理性。就區(qū)域公司而言，辰于認為更普遍的趨勢是，區(qū)域公司將向著更聚焦和更精干的方向發(fā)展，總部對項目的管理將從區(qū)域公司為主要抓手的階段向著更多管理抓手組合發(fā)力的階段轉型。

區(qū)域公司的兩個核心功能難以被取代

首先，即使是在新的發(fā)展階段，區(qū)域公司仍然能夠發(fā)揮重要作用，區(qū)域公司兩個一線作戰(zhàn)的核心功能是“大總部”模式難以取代的。

一是市場拓展，客戶就是一線。增量下滑代表著企業(yè)間的競爭愈加激烈，“第二增長曲線”業(yè)務的開拓同樣需要強有力的市場能力，在當下的環(huán)境下，企業(yè)的市場能力只能變得更強才能創(chuàng)造增長，區(qū)域公司在市場方面的價值仍然舉足輕重。

二是精益運營，生產就是一線。經歷了“總部→區(qū)域公司→項目公司”三級架構的總部，整體而言在運營上的精力、投入是有限的，畢竟離現(xiàn)場太遠，以區(qū)域公司作為一個重要的觸手去推動運營的轉型升級十分有必要：一方面是區(qū)域公司更接近現(xiàn)場而又不至于“身在廬山”，有時候比總部的推動力更強、更容易落地，另一方面是可以實現(xiàn)投運的一體化運作，市場團隊與運營團隊的聯(lián)合作戰(zhàn)可以更好的保證新項目質量、挖掘已有項目潛力。

通過能力共享中心建立起項目管理的另一支柱

與此同時，諸如財務、人力資源、采購、設計、法務等其他非一線、偏職能的條線，全國性的能力服務中心形態(tài)正在顯現(xiàn)其價值。

這些條線的能力建設對于區(qū)域公司來說可能是過重的負擔。為了控制成本，單個區(qū)域公司的人員規(guī)模相對較小，難以在多個職能條線同時有所建樹。在實踐中有些區(qū)域公司能夠建立起一個或兩個區(qū)域型的集約中心已經很了不起了。更常見的情況是，由于缺乏合適的人才與環(huán)境，大多數(shù)區(qū)域公司在這些職能條線的能力都十分一般，僅僅只能達到“夠用”的程度。

要想真正加強職能條線的能力，必須要依靠總部親自出手、全國一盤棋開展工作，一方面提升總部層面的專業(yè)能力，另一方面建立輻射各業(yè)務、項目的共享中心/事務中心來為項目提供集約化、標準化的專業(yè)支持。以人力資源為例，透過人力資源共享中心，可以直接向全部的下屬項目公司以及區(qū)域公司提供人力資源事務上的支持，確保人力資源職能服務的專業(yè)性、可靠性和高效性，同時大幅減少區(qū)域公司在人力資源管理上的資源投入，既能夠提高服務業(yè)務的專業(yè)性，還能實現(xiàn)資源的集約、人力資源條線整體成本的降低。

事實上，共享中心、能力中心的舉措已經在很多行業(yè)廣泛應用并取得了豐富的經驗和突出的成效，只是在環(huán)保行業(yè)的運用還偏少。財務共享中心的實踐自上世紀末就已經出現(xiàn)，至今已經發(fā)展較為完善，已經有不少環(huán)保企業(yè)正在實踐，例如首創(chuàng)環(huán)保集團于2024年1月12日在合肥舉辦財務共享中心揭牌儀式。人力資源三支柱框架下的人力資源專業(yè)中心建設已經成了國內大型科技型企業(yè)的標配，央企國企也在持續(xù)學習引進。采購中心在過去幾年借助電子采購平臺也十分快速發(fā)展起來。業(yè)內其他諸如法務支持中心、方案設計中心等職能的共享中心建設實踐案例和經驗也正在慢慢豐富起來（見圖5）。

另外一個重要的點是，這些專業(yè)中心也正是環(huán)保企業(yè)進一步挖掘潛力、釋放利潤的實體。從有些企業(yè)的實踐經驗看，這些能力中心都是以專業(yè)公司的形式存在，完全能夠做到自負盈虧，經過進一步架構的設計、機制的設計，能夠在保證服務質量的前提下，進一步發(fā)揮其挖掘利潤潛力的作用。

以更聚焦的姿態(tài)、精干的團隊續(xù)寫區(qū)域公司的下一篇章

遵循著區(qū)域公司繼續(xù)發(fā)揮一線核心功能、總部通過“中心”來負責提供其他職能條線管理/支持的導向，就會形成區(qū)域公司+“中心”的雙翼管理架構（見圖6）?？偛繉τ陧椖抗芾淼淖ナ謴倪^去依賴區(qū)域公司單一抓手逐步向多抓手轉變，對項目的管理效率、支持能力也會大幅提升。區(qū)域公司的使命也將變得更加聚焦、清晰，可以將有限的精力放在更擅長的地方，市場和運營兩個條線的工作在總部的統(tǒng)籌規(guī)劃下也將更具體系、更有策略，區(qū)域公司的團隊架構也可以從過去的逐漸臃腫向著精干的方向發(fā)展，大幅提升專業(yè)性和靈活性。

02對區(qū)域公司常態(tài)管理的三個關鍵舉措

辰于傾向于強調區(qū)域公司作為一線作戰(zhàn)單元的屬性，對其管理舉措應不同于對總部部室的管理，也區(qū)別于對項目公司的管理。首先是區(qū)域公司的劃分和調整，識別出“陣地在哪里”是總部的任務，要把作戰(zhàn)單元放在前線才能發(fā)揮作用；其次是激發(fā)其作戰(zhàn)動力，激勵機制必須到位；最后是保障其作戰(zhàn)能力，通過人才流動實現(xiàn)經驗的傳遞、共享，持續(xù)提升整體能力水平，確保每個作戰(zhàn)單元“戰(zhàn)力在線”。

區(qū)域策略導向下的動態(tài)靈活調整

區(qū)域公司的設立實際上反映出企業(yè)的區(qū)域策略，區(qū)域策略將決定企業(yè)分配市場拓展資源的方式，進一步決定在每個潛在機會點上企業(yè)與其他企業(yè)的競爭能力。

更具體的講，區(qū)域策略重點解決兩個問題：一是機會在哪里，要達成什么目標；二是如何分配市場資源以實現(xiàn)這些目標。

機會在哪里：在宏觀上，以統(tǒng)計量的形式，對各行政區(qū)域的機會規(guī)模、機會質量進行掃描，形成1~3年內關于哪些行區(qū)域是重點突破、哪些是優(yōu)先關注、哪些是觀望待進的結論，制定不同區(qū)域的具體目標，例如辰于建立的市場空間-政府信用模型，從潛在機會的量與質兩方面對區(qū)域機會進行綜合評估；微觀上，機會是一條條持續(xù)更新、跟進的項目線索信息，通過線索分級分類管理，識別重要機會，確定短期1~6個月內更明確的的工作重點。

如何分配資源：“點面結合”提高資源投入產出，首先是根據(jù)中期建議，在“面”的維度確定資源配比，這個過程中不同的企業(yè)有不同的策略，有的企業(yè)是“滾雪球”，有的是“摘蘑菇”，還有的是“廣撒網”，需要根據(jù)市場特點和企業(yè)特色進行選擇；再根據(jù)短期工作重點，對資源進行短期的靈活調配，把具體的資源落到一個個機會“點”上，提高單一機會點的成功率。

采取恰當?shù)膮^(qū)域策略往往會起到意想不到的效果，在環(huán)保行業(yè)我們也看到不同企業(yè)在市場開發(fā)能力上的巨大差距：市場人員人均新增年合同額的指標可以相差兩到五倍，意味著同樣的市場團隊規(guī)模，優(yōu)秀企業(yè)每年新獲取的合同額能夠達到落后企業(yè)的兩到五倍，甚至更多（見圖7）。

區(qū)域策略落到區(qū)域公司的設立、調整上，就是要讓區(qū)域公司時刻追蹤到戰(zhàn)場一線。總部常見的錯誤做法是：在區(qū)域公司基本成型后，看待區(qū)域公司更多的是從當下的成果如何而不是未來的區(qū)域發(fā)展目標如何，這導致整個企業(yè)的狀態(tài)從“進”變成了“守”。一旦競爭優(yōu)勢被削弱，自己的優(yōu)勢區(qū)域也被攻破，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)腹背受敵，難以再續(xù)輝煌。

對區(qū)域公司的調整周期應當控制在3~5年左右，與市場變化周期相匹配，既要在一個周期內保持區(qū)域公司的相對穩(wěn)定，可以持續(xù)為一個周期性目標發(fā)力，又能夠在市場變化的時候跟上節(jié)奏，響應重大政策調整。

高激勵、差異化、長短結合的績效政策

區(qū)域公司與項目公司有很大的不同，項目的邊界相對確定，合同落定后，其產生的效益空間是有限的，對項目的考核是讓項目保持在合理水平，不能虧損也不能不合常理的高。但是區(qū)域公司無論是在新項目拓展還是已有項目的運營，其上限都是比較高的，總部給予充分的激勵政策能夠起到良好的回報。

主要難點在于如何給區(qū)域設定達標、良好、優(yōu)秀指標：同樣是拿一個億的新項目，有的區(qū)域公司拿一個項目就輕松搞定，有的區(qū)域公司則要費力弄四五個項目才夠，如果給他們同樣的考核政策，可能會造成“劣幣驅逐良幣”的現(xiàn)象，成功的被歸功于外部環(huán)境，失敗的開始“擺爛”。這其實回到了總部在劃分和調整區(qū)域公司時，有沒有明確的區(qū)域策略作為支撐，有沒有明確的區(qū)域發(fā)展目標，這是差異化考核的基礎。

平衡投資與運營兩個階段的潛在矛盾也是總部激勵政策的一個重要考量，這也是讓區(qū)域公司重點抓投資和運營兩條線實現(xiàn)投運一體的巧妙設計所在，讓投資人員和運營人員共同提高區(qū)域的整體規(guī)模和收益以獲取一致的激勵，能夠避免出現(xiàn)“投資一時爽、運營背黑鍋”的局面。這也是激勵周期要長短結合的原因：根據(jù)項目的周期，將整體的激勵分段兌現(xiàn)，另外既有年度的激勵考核，也有整個任期的激勵考核。當然，激勵形式也可以長短結合——充分利用期權、虛擬股權等長期激勵措施，來確保團隊長期整體目標的一致。

從人性的角度考慮，高激勵、差異化、長短結合三者缺一不可。區(qū)域公司的核心團隊在很多時候是總部外派，處于長期異地的工作狀態(tài)，已經做出了個人生活的巨大犧牲，足夠高的天花板是其為之奮斗的動力。而且這些人身經百戰(zhàn)，是企業(yè)的核心人才資源，讓他們在一線戰(zhàn)場有明確的戰(zhàn)斗目標，保持長期高昂戰(zhàn)斗狀態(tài)，才能取得最高的戰(zhàn)斗效率，長期留住這些人才。

區(qū)域間人才流動機制破解發(fā)展不均衡與山頭問題

人才流動對于企業(yè)保持活力的重要性無需贅述，尤其對于區(qū)域公司這一層，人才流動不起來可能導致一些不利局面，例如由于人的原因區(qū)域目標無法達成，由于人的長期不流動產生山頭文化或者人才逐漸倦怠、人才流失等。然而區(qū)域公司人才的流動多數(shù)都是異地調動，大多數(shù)時候配合度都很低，是總部人力資源管理的“老大難問題”。

人才流動工作其實是一個體系工程，最根本是讓人才流動創(chuàng)造員工與企業(yè)雙贏局面。人才流動配合度低的原因其實很直白，人才跨區(qū)域流動大多數(shù)是員工單方面付出多，而相匹配的短期利益與長期利益不足。要破解這個難題，可以從構建科學的區(qū)域間差異化激勵體系、適當?shù)漠惖毓ぷ餮a償機制、與人才流動掛鉤的職業(yè)晉升機制等各方面入手，形成一個員工流動到員工和企業(yè)雙獲益的正反饋循環(huán)，這個過程中還有任期聘任制、內部選拔等機制和工具可以加以運用（見圖8）。

03永遠不要忽略項目經理人才隊伍的建設

回到企業(yè)推動管理架構升級、變革這件事情上，其最終目的還是為了拿下更多項目、管好存量項目、讓每個項目創(chuàng)造效益，項目經理層隊伍在運營階段比區(qū)域公司更為重要，擁有一批優(yōu)秀的項目經理，很多問題就不再是問題，項目經理層人才隊伍建設是總部必須親自負責的戰(zhàn)略級課題。

只是在高速發(fā)展的階段，發(fā)展掩蓋了項目經理人才建設短板的問題，區(qū)域公司的出現(xiàn)進一步讓總部遠離了項目經理，再加上缺乏長期堅持、行之有效的項目經理隊伍建設舉措，等到企業(yè)真正重視起這個問題時，好像這個問題已經成為企業(yè)未來發(fā)展的關鍵掣肘了。項目經理人才稀缺的現(xiàn)象在環(huán)保行業(yè)普遍存在（見圖9）。

但是如何建設項目經理人才隊伍這個話題太大，企業(yè)培養(yǎng)一個項目經理可能要經歷多次挖掘人才、培養(yǎng)人才、選拔人才的周期，時間可能長達數(shù)年。篩選的方式有很多，培養(yǎng)的方式也有很多，但這些工作都基于同一個重要前提：到底什么樣的才是優(yōu)秀的項目經理，也就是優(yōu)秀項目經理的標準是什么。有了標準，才能準確篩選出潛在培養(yǎng)對象；有了標準，培養(yǎng)工作才有明確的目標。

基于麥克利蘭素質冰山模型的項目經理人才標準構建是業(yè)內久經考驗、廣泛運用的方法，在辰于過去的項目中，這個方法的引入普遍得到了企業(yè)肯定的評價。具體而言，冰山模型將項目經理人才標準分為冰山上的部分——知識與技能，和冰山下的部分——領導力素質。知識與技能相當于“硬能力”，通過專業(yè)的課程、實踐的參與可以持續(xù)的提升，也可以較為容易通過測試、案例實踐來考核。領導力素質相當于“軟實力”，體現(xiàn)了人的價值觀、做事的方式、特點等，這些標準既有企業(yè)文化的要求，也有業(yè)務的要求，也有基本價值觀的要求，也更難衡量。

顯然，冰山下的素質能力標準（通常也稱作“領導力素質”）更難抽象、更難衡量，在過去多個項目經驗的基礎上，辰于總結了領導力素質模型構建的三步法（見圖10），我們堅持一個成熟的領導力模型應該具備三個特點：①企業(yè)特色，一個完全的舶來品難以深入人心，要尋找深入企業(yè)文化的元素，讓大家覺得“有那味”；②朗朗上口，領導力素質模型要想廣泛傳播，時刻成為引領人們行動的準則，就要朗朗上口、清澈響亮；③內涵豐富，領導力素質模型必須要有足夠的深度才能夠真正扎根到企業(yè)，一個小小的領導力素質模型其實也有層次、有故事，才有生命力。

“千里馬常有而伯樂不常有”，具備明確的項目經理人才標準，企業(yè)才能成為合格的伯樂，企業(yè)在項目經理人才培養(yǎng)的路上才會取得更多收獲。

編輯：李丹