12月7日，劉潤(微信號：runliu-pub)發(fā)表了一篇原創(chuàng)文章，題為《效率是創(chuàng)新的敵人》，講述的是創(chuàng)新和效率的關系，作者認為，創(chuàng)新可能需要適度浪費，不能用效率限制創(chuàng)新。在追求創(chuàng)新的時候，我們不能一味的講究效率，最好能夠做到“不擠出最后一滴水”，為自己、為團隊適當留出一些空間與時間。在創(chuàng)新的時候，可能性要多，去賭概率，所以勢必會帶來一些浪費。但是，一定要在自己可接受、也可承受的范圍內(nèi)。

E20環(huán)境平臺執(zhí)行合伙人、E20研究院執(zhí)行院長、湖南大學兼職教授薛濤對本文發(fā)表了自己的看法：其實類似《創(chuàng)新的窘境》那本書里的觀點。至少在我熟悉的環(huán)保領域的逼仄市場里，只顧創(chuàng)新突圍整體放棄效率的大概率是得了個“好死”，只顧效率不敢大幅度創(chuàng)新的至少還能“賴活”，沒有效率也沒有創(chuàng)新的也就必然落個“賴死”，能一手有效率一手還能另搞顛覆式創(chuàng)新的還偶然成功的才能“好活”。

附

效率是創(chuàng)新的敵人

作者：劉潤 時間： 2021-12-07

效率是創(chuàng)新的敵人。

這句話，其實很反常識。

就像另一句話，道德是在人性的對立面一樣，很反常識。

因為效率和創(chuàng)新，道德和人性，都是好詞，但好詞與好詞之間，又是對立的。

這句話什么意思?為什么這樣說?

今天我們來聊聊。

— 1 —

效率，追求最短路徑

先來看“效率”。

當我們講“效率”時，其實就是在追求局部最優(yōu)解。

最優(yōu)解，就是最短路徑。

比如，你從家開車去一個公園，理論上兩點之間直線最短。

就算沒有這樣一條直線的路，在錯綜復雜的路線里，最終一定有一條路，是最短最短的。

這也是導航軟件做的事。

效率，要的是用最省油，省成本，省時間的方式，達成目標。

追求效率，就是追求最短路徑。

但凡偏離這條路徑，那就是效率低的。

可是，當你走上這條最短路徑，很可能就錯過了這個世界上正在發(fā)生的變化。一些美好的變化。

因此，你不會知道，隔壁一條街新開了一家早餐店，賣你最愛吃的大餅油條，你本來可以買上豐盛的早餐，去公園野餐一頓的;

你不會知道，新修了一條大馬路，可以更舒適地開車到達;

你也不會知道，另一個終點的另一個公園，更美。

你不會知道這條路之外，可能正在長出一些新的有價值的事物。

因為你一直要堅守這個最短路徑，最優(yōu)化，最優(yōu)化，最優(yōu)化。

你有沒有想過一個問題，一旦你的目標發(fā)生變化，這最短路徑失效了，怎么辦?

放棄最短路徑，兵分幾路去找。

當環(huán)境變化，“局部最優(yōu)解”失效了，需要找新的局部最優(yōu)解時，就得用浪費的方法。

“兵分幾路”看似浪費，沒有效率，而它恰恰是“創(chuàng)新”的開始。

— 2 —

創(chuàng)新，需要適度浪費

我給你講個故事。

字節(jié)跳動，我們都知道，它旗下有很多App應用程序。

它做了很多App，而且每個都很成功，這太厲害了。

最火的一個，站在今天看來，應該是抖音。

也許大家知道，也許不知道，抖音，并不是字節(jié)跳動當時唯一的嘗試。

它當時至少嘗試過三件事情。

我們回到2016年。

張一鳴那時曾說：

“2016年5月，今日頭條上的視頻消費總時長已經(jīng)超過了圖文，圖文資訊消費的天花板即將觸頂，用戶內(nèi)容消費轉(zhuǎn)向展現(xiàn)形態(tài)更立體豐富的短視頻，尤其是UGC短視頻?！?/p>

總之，就是他看準短視頻這個賽道了。這個市場很重要。

那，怎么拿下這個市場呢?

一是，對標當時市場上最大的競爭對手，快手，做了“火山小視頻”。

火山小視頻，在2016年4月上線。

這是字節(jié)跳動最早在短視頻領域試水的動作，由今日頭條原班人馬打造。

二是，在擁有深厚積淀的自己的土壤里，開出一朵花。

也就是推出頭條視頻。

頭條視頻，原本是今日頭條的一項內(nèi)部功能，到2017年初，視頻功能在今日頭條內(nèi)部滲透率超過50%，而且還一直在增長。

到2017年6月，頭條視頻更名為西瓜視頻，成為一個獨立項目。

三是，推出“抖音短視頻”。

在2016年9月，抖音短視頻上線。

在做抖音的過程中，就不止是基于內(nèi)部原有的能力了，而是不斷學習，并且向外拓展。

在2017年下半年，字節(jié)跳動收購了一家公司，Musical.ly，然后把它和抖音app合為一體。

關于Musical.ly，還流傳著一個小八卦。

據(jù)說Musical.ly在被字節(jié)跳動收購時，有個要求，你要保證我在美國用的名字不能改，它在美國的名字，就叫TikTok。

所以你看，一開始誰都不知道，誰能成功。

怎么辦?

那就做吧。

同時開三個項目來做。

也許有人覺得，頭條視頻有機會成功，因為是在強大的土壤里開出的花。

也許有人認為火山能成功，因為它走了一條被驗證過的快速路。

但最后沒想到，是抖音成功了。

抖音給字節(jié)跳動帶來了飛速增長，也一躍成為新巨頭。

如果當時字節(jié)跳動追求的是資源不浪費，追求最短路徑的話，會怎樣?

做三個，太浪費了吧，我選兩個行不行?

只選兩個，那最有可能被砍掉的項目，或許就是抖音，也不會收購Musical.ly了。

如果這樣做，也就沒有后來的抖音了。

那如果再砍掉一點，效率再高一點，最后，可能只剩下火山小視頻了。

如今，火山小視頻，也在2020年和抖音合并了，正式更名為“抖音火山版”。

所以說，創(chuàng)新，可能需要適度浪費。

當然，我們不是要誤導大家，不是說既然創(chuàng)新要浪費，我就拼了命的浪費;

也不是說多浪費，就能創(chuàng)新了。

不是說，不講效率就等于創(chuàng)新，而是不能用效率限制創(chuàng)新。

在創(chuàng)新的時候，可能性要多，去賭概率，所以勢必會帶來一些浪費。

但是，一定要在自己可接受、也可承受的范圍內(nèi)。

這樣的例子還有很多，比如華為。

華為，有一個很重要的原則，也叫壓強原則。

壓強原則有個很重要的邏輯，就是力出一孔，和利出一孔。

江湖上傳說，2016年，小米手機開發(fā)人員200人的時候，華為，有1.2萬人。

這個數(shù)字具體多少，我不確定，華為是不是從第一天開始，就投入了1.2萬個工程師去做華為的手機開發(fā)，老實說，我也不太敢相信。

但是有一點，華為確實在每一件事情上，它是足夠浪費的。它是花了大力氣的。

他會嘗試，這個我也做一下，那個我也做一下。

然后我先投300個人進來，不行，那就500人，再不行，那就800人。

直到把這件事做好。

所以，華為的邏輯，是把極大的力量，用在一個點上。

你可能會說，殺雞焉用牛刀?

但這就是華為的基本邏輯。殺雞一定要用牛刀，用牛刀來殺雞，反而才能快速解決問題。

這時，反過來看，在追求創(chuàng)新的時候，他就是不講究效率的。

因為在創(chuàng)新的道路上，可能早期優(yōu)勢非常重要，所以要大舉投入，去解決問題。

這就是：效率是創(chuàng)新的敵人。

— 3 —

不擠出最后一滴水

前段時間，我?guī)W員去參訪了騰訊。

在騰訊公司里，他們做早期創(chuàng)新的時候，流行一句話，叫做：

不鼓動，不反對，給空間，給時間。

還有一句話叫：

不擠出最后一滴水。

什么意思?

我們一個一個來說。

擠出最后一滴水，其實就是讓員工，把所有的心思都花在把工作完成上。

讓大家拼盡120%的努力。

但是，當你擠出最后一滴水，這樣做了之后，那他就沒有空余的時間去想，怎么做得更好，有沒有別的做法，等等。

而在騰訊，不擠出最后一滴水，就是給大家一定的冗余。

招人的時候，是招比自己需要的人數(shù)更多的人。

如果需要3個人，那就招4個;需要100個人，就招120個。

這就是不讓大家一定要拼盡120%的努力，才能完成公司交代的工作。

而多招一些人，在一般看來，就是不講效率。

明明要100個人做的事情，有的公司甚至追求只用75人把它做到。

把75個人用到極致，拼盡120%的努力。

但是，騰訊卻安排120個人，這就是不追求效率了。

為什么?

因為他要的不是效率，他要創(chuàng)新。

當然，這有個前提，他能賺錢。

當你不擠出最后一滴水時，一部分人就會多出一些時間來，他們就會想，我怎么辦呢?有什么更好的辦法呢?

于是，騰訊又把這叫做：資源一旦灰度之后，就不鼓動，不反對。

不鼓動的原因是什么?

鼓動，一般會給人利益的驅(qū)動。

一旦你鼓動創(chuàng)新，那么這個人的發(fā)心就可能有問題。

如果一個人是被鼓動，被利益驅(qū)動而創(chuàng)新的，那他就會來迎合、湊老板的標準。

而并不是做他很真正認為有價值的東西。

騰訊的小伙伴也分享到，他們也主動發(fā)起過很多次活動，但是最后都不成功。

所以說不鼓動。

一定要你是真的發(fā)自內(nèi)心想干。

不鼓動的原因就是，找到那種有強烈創(chuàng)新意愿的人，而不是被某些利益刺激的人。

不反對，很好理解。

就是你想創(chuàng)新，太好了，我們不反對。你就干。

不會拿最后一滴水，不會拿你的本職工作有沒有做好，來攔著你創(chuàng)新。

這叫不反對。

然后給空間，給時間。

給空間、給時間的前提，因為你有灰度，你有冗余。

在騰訊，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的場景：

一個人發(fā)起，拉了幾個不同部門的人湊在一起，搗鼓一些新的事。

就像在大學里，做社團一樣。

這時騰訊，也不鼓動，也不反對，你們先干著，反正有空間，有時間。

干出來一點小成績了，騰訊就開始介入了，你們可以從虛擬項目組，成立一個真正的項目組。

未來再做大一點，就可以長成一個單獨的部門了。

甚至有更多資源了，拿到投資了。

那，為什么騰訊不從最開始，就直接給資源呢?

因為最一開始，大家都在草堆里，你無法篩選，無法分辨。

等它自己長出來，長到一定程度，才看的見。

而且，最開始的成長，是要靠生命力的，而不是靠澆水施肥。

因為那是它最基礎的生命力。

如果從一開始澆水施肥的話，那些生命力不頑強的也活下來了。

這樣，你也無法篩選和分辨。

所以，要不鼓動，不反對，讓最具生命力的浮現(xiàn)出來，然后再澆水施肥。這是騰訊的邏輯。

不擠出最后一滴水，也是。

騰訊為什么有很多的創(chuàng)新?

用他們自己的話說，很大的原因就是，他們“不擠出最后一滴水”。

因為他們內(nèi)心相信，效率是創(chuàng)新的敵人。

最后的話

效率，追求最短路徑。

創(chuàng)新，需要適度浪費。

記住，效率是創(chuàng)新的敵人。

如果你想保持創(chuàng)新活力，可以試試適度浪費，不擠出最后一滴水。

那效率是不是就不重要了?不，效率當然重要。

當我們一旦把這條路確定下來之后，接下來研究的問題，就是這條路的最優(yōu)化問題。

這樣，當別人也跟進的時候，我們才能保持競爭優(yōu)勢。

因為創(chuàng)新，最終都會被別人學會的。

你發(fā)現(xiàn)這事原來可以這么干，很快別人都這么干。

一旦大家都這么干的時候，還是要靠效率。

創(chuàng)新，造就階段性領先;效率，成就持續(xù)性領先。“

效率”和“創(chuàng)新”雖然對立，但你可以同時擁有這兩種思維。

不同的階段，學會運用不同的能力，建立競爭優(yōu)勢。

祝福。

編輯： 趙凡