大學生進入職場以后，有一個逐漸修煉提升職業(yè)化水平的過程，而在此期間，迷茫、消沉、焦慮、亢奮、懷疑等等各種動蕩狀態(tài)間或有之。此外，按照馬斯洛理論，大家都有個從滿足溫飽需求走向追逐個人成就感的過程，首先解決當期之急迫是一個人的本能，然而這個本能卻未必會導向明智的判斷。對一個個人而言，有一句名言對于年輕人面臨每個職業(yè)選擇節(jié)點時都值得謹記：“值錢比賺錢更重要?！痹谶@個貨幣超發(fā)的時代,這點更加重要。

正因為如此，對職業(yè)發(fā)展規(guī)律有個更長遠的認識，在個人面臨選擇時有個更有遠見的評價準則，在個人能力培養(yǎng)上有個更長期的規(guī)劃，在做候鳥(更頻繁的跳槽)還是打井（相對穩(wěn)定在某一公司）的選擇上更明智的安排，對最終三十而立和四十不惑兩個人生節(jié)點的達成，就變得十分重要。

今天看到一篇很好的文章“太強很累，其實不強更累”。努力不一定成功，不努力卻一定很輕松。然而，輕松的當下會有未來的無聊或磨難來報償。俗話說人要活在當下，本質上卻是在未來的今日，因為持續(xù)的幸福感的基礎是對未來前途穩(wěn)定增長的預期。做到“強”確實需要不懈的努力，而本文中說到的“玩”，是為了在職場上做到“強”之外，還要做到“有趣”才會有源源不斷的潛力。

本文整理自我（薛濤，E20環(huán)境平臺高級合伙人，E20研究院執(zhí)行院長）在公司年會發(fā)言，希望結合自身二十年在個人職業(yè)體驗和組織管理上的實踐，能告訴每一位年輕人，如何能夠更好的抓住在一個成長的組織中的同步發(fā)展機會，伴隨著個人能力的增長，跟上組織發(fā)展的步伐。本文上半部分重點從個人發(fā)展講起，下半部分則更多著眼于組織需求中的個人發(fā)展。

一、將、俠、王，職場上的“兵”將成為誰？

傳統(tǒng)職場，小兵總會成為將、俠、王中的一種，而新合伙人時代，卻給出了另一個獨特的選擇。

（一）傳統(tǒng)成長路徑之“將”、“俠”、“王”

“將”、“俠”、“王”來形容個人職業(yè)成長方向的三個常見選擇。初入職場，大家都是戰(zhàn)場“小兵”。當隨著個人職業(yè)能力的提高，當然也考慮其選擇的工作的性質，就會出現(xiàn)典型的三種方向的選擇：

1、將：這屬于大部分人的選擇，在一家具有一定層級的“單位”，期初每個新人都會處于完全被管理的位置，伴隨著能力和經驗的逐年增長，部分人才被提拔，從小將到中將到大將。管理能力是在這個方向上很重要的職場能力要求，如果缺乏會制約他的職級的提高，即便是工作性質相對單純的技術人員（比如科研人員和工程師），作將的管理能力這方面也往往會有助于其職業(yè)發(fā)展。

2、俠：如果這位小兵進入咨詢、律師、金融投資等傳統(tǒng)“合伙制”機構，也包括某種流動性很大的銷售職業(yè)，他有很大概率啟動了“俠”的職場生存模式。在這個模式里，主要講過硬的專業(yè)技能，口頭表達、機會識別撲捉和廣泛的社會網絡關系，管理能力的重要性反而相對不突出。

3、王：創(chuàng)業(yè)之路是一條艱辛的道路，甚至說“一將成王萬骨枯”。成功概率低，對選擇這個方向的人，需要有驚人的毅力、野心和不服輸?shù)木?，有敏銳的洞察力，有領袖的風范和責任感，還需要很大程度的運氣。環(huán)保界有名的王，無論是湘軍二文、彌勒彼得、不死之小青鳥還是才子國棟，哪一個不都是在戰(zhàn)場上浴火而來，哪一個不都具備著敏銳的嗅覺、極強的野心和無比堅強的神經。

（二）新型合伙人之封侯機制出現(xiàn)

俠是一種相對特殊的職業(yè)類型，而能謀王者，則更是小眾。那么，在漫漫職場蕓蕓眾生中，大部分人從大學進入工作崗位，其中表現(xiàn)優(yōu)秀的會知覺或不知覺的從兵走向小將或者中將、大將。然而，伴隨著個人的能力增長和社會資源的豐富，在這個階段，馬斯洛理論的高階訴求則將發(fā)揮更強的作用：在職場上必然會出現(xiàn)即使已經成為大將，能力施展空間和個人成就感胃口依然無法滿足的情況；或者，更常見的，公司的發(fā)展所得到的收益，過于集中在王上，大將心態(tài)不平衡的情況將屢屢出現(xiàn)，這是我們看到很多骨干跳槽或者另起爐灶、甚至導致公司分裂的主因，影響了公司的進一步發(fā)展。而且，即便沒有將的離開，由于傳統(tǒng)王將機制未能發(fā)揮將的主觀能動性和潛能，只靠一個王來決定公司發(fā)展方向，存在決策風險和發(fā)展瓶頸。

E20較早在環(huán)保圈內施行的新型合伙人制度，也是順應時代潮流，恰恰為了解決上述矛盾。我們可以將這類合伙人看成大將的升級版---“諸侯”。諸侯角色介于將和王之間，分享股權和收益，有高度的管理自治權，有與王共享的相對平等的決策權，也能激發(fā)合伙人團隊的創(chuàng)業(yè)激情、優(yōu)勢互補、智慧迭代和創(chuàng)造力。所以，隨著公司競爭的升級和管理創(chuàng)新，新型合伙人制度為新人在職場方向上，帶來了第四種更合理的選擇——“侯”。

二、專業(yè)技能&管理能力，哪一個決定你人生的高度？

“兵”要求重點是戰(zhàn)斗技能，“將”要求重點帶兵打仗的能力，專業(yè)知識是一個“兵”必備的基本素質，而管理能力卻是成為一個“將”的標配。

（一）知識只是敲門磚，專業(yè)其實是執(zhí)念

我們常說知識改變命運，因此我們努力讀書，本科、碩士甚至博士一路披荊斬棘，努力前行，為了職場的敲門磚而努力奮斗。然而，當我們滿心歡喜的拿著滿載榮譽的證書，進入職場時，才發(fā)現(xiàn)一場戰(zhàn)役剛剛打響。

專業(yè)知識是我們進入職場的一項必備本能，是標配，卻未必是剛需?？偸抢Щ笞约旱墓ぷ骱孟駚G失了專業(yè)，是我觀察很多新入職人員在心靈掙扎多年后才能擺脫的困惑之一，尤其是對于科技研發(fā)類的碩士以上畢業(yè)生而言，這種專業(yè)執(zhí)念現(xiàn)象更加明顯。其實，在大部分情況下，社會上存在的工作需求并不需要那么多純粹的專業(yè)技術人員，而在一生的職業(yè)發(fā)展中，選擇與大學所學的專業(yè)漸行漸遠也是很常見的現(xiàn)象，尤其是環(huán)保這類偏重應用型的領域。

（二）持續(xù)提高對物亦對人的邏輯思辨能力才是核心

那么，如果告別專業(yè)，到底什么是支撐我們在職業(yè)上繼續(xù)發(fā)展的基本技能？我們在學校里學習的知識最后都是浪費嗎？我認為其實在學校學習的除了知識以外，所有形形色色的專業(yè)知識學習過程以及后來各種工作體驗和為人處世背后，其實都在構建我們的一種基本能力：邏輯思辨能力。而這種能力，在我們一生的職業(yè)發(fā)展中都還在通過“知行合一”來不斷提高它，一個人需要同時將它運用在對人和對事的處理和管理上，并且伴隨著其管理層級的提升不斷被賦予新的內涵、深度和重要性。這里面包括識別和重建無論是事還是人之背后的各種邏輯關系：因果目的、主次矛盾、輕重緩急、聯(lián)想勾連、顛覆重構、質疑反思、矛盾協(xié)調、辯證循環(huán)等等，不一而足。哲學上講的，世界就是一切關系的總和，其實本質上與此有共同之處。

我們習慣以為知識是智商的組成部分，其實學習知識的過程與為人處世的經歷一起，都給我們帶來同樣的邏輯思辨能力，而它也將同時作用于智商和情商雙重方面，在人才走向管理崗位后也將同時作用于項目管理和人員管理的高階職場能力上。

（三）初入職場，知識要迅速轉化成技能，而隨后逐步調整技能與管理的比例

在職場新人起步時將知識和其被分配的具體工作的能力需求合二為一時，他就擁有了某種相對穩(wěn)定但仍需持續(xù)提高和轉換的技能。在這方面能力突出績效優(yōu)越的，而且在與人溝通能力上沒有明顯短板的人，在經過幾年的發(fā)展后，會被及時提拔到公司中層的位置。從全社會看這個比例大約有10%，在任何一個單體企業(yè)來看，由于辭職的員工往往被忘記，感覺上這個比例會高出不少。再經過N年以后，還會有10%繼續(xù)升級，成為公司高管（也就是前文說的“大將”，甚至“諸侯”）。

那么，究竟背后是什么，出現(xiàn)了職場蕓蕓眾生中那1%的幸運兒呢？除了八小時內外的勤奮、積極向上積累人脈的為人處事（這里指的是我們常說的人品的重要性）以及要有一些運氣，還需要逐步將個人時間精力投入比例完成從專業(yè)技能到管理能力之間的轉換，以及背后所需的邏輯思辨能力的不斷提高。下圖直觀說明了這樣一個比例的轉換過程。這里要說明的是，正如前文中反復提到，管理并不僅僅是對人，在企業(yè)中的管理者，也要對一件任務（事）的頂層結構設計有更強的思考能力，只不過在具體執(zhí)行階段（此時更重要的就是任務分解后的技能）他會較少親力親為而已（本文下集會講到這個過程如何實現(xiàn)和必須實現(xiàn)的必要性）。

三、入妄破妄中的“玩”

堅持與固執(zhí)，往往是一紙之隔，破解之道，在于變換思考角度的邏輯思辨能力，和一顆“玩”心。

（一）如何做到堅持而不固執(zhí)，關鍵在于換位思考能力

類似對失去專業(yè)的固執(zhí)，在實際工作中還會有很多類似的困惑，什么是堅持，什么是固執(zhí)，往往很難分辨，前者可以說是一種優(yōu)點而后者卻是缺點。不懂得堅持的人缺乏“鉆研”的品質，而往往導致無法深入工作和能力提升，而只會堅持卻不懂得變通和創(chuàng)新的人，則又被稱為固執(zhí)，總是陷入某種困境拔不出來，甚至好心辦壞事，成為本文下集所描述的與組織方向對著干的人。

那么，要想做到堅持而不固執(zhí)，恰恰需要個人能夠在必要時刻跳出自己的慣性思維，重新思考工作本身，掌握邏輯思辨能力中的換位思考能力，具體而言：

一是與能夠與對方換位（可以稱為換對位），與合作伙伴、領導等在交流中如果能夠積極換位思考，就容易將自己拔出固執(zhí)的泥潭；

二是需要能夠嘗試在組織中站在比自身崗位更高的立場來看待某項工作（可以稱為換高位），也可以對自己所固執(zhí)的某件事項有更長遠和更全面的思考；

三是“不忘初心”（可以稱為換原位），要回顧下一件事情的本源，發(fā)起的核心目的是什么，后期是否有偏離。

換位思考能力是邏輯思辯能力中最重要的一個組成部分，需要一個人有意識的培養(yǎng)它。對于內外合作方，只有做到換位思考才能為對方考慮而達到共贏合作的良好狀態(tài)。而對于上級安排的工作，有些固執(zhí)的下屬（后文中說的剛愎）經常會花很長時間反復爭執(zhí)，卻不能換位思考是否應該節(jié)省上級的精力，是否對方比你看得更遠更全面。聰明的下屬往往會簡潔地點出自己的疑慮和原因，如果短時間內不能說服則堅決執(zhí)行，并在執(zhí)行中或者發(fā)現(xiàn)自己認識的不足來提高自身判斷力（畢竟能力和視野高度不同，這個是大概率事件），或者找到說服領導的充足依據(jù)并找到機會高效說服。伴隨著前者帶來的判斷力提高和后者的偶爾發(fā)生，一個有能力的領導必然會對其栽培提拔。

（二）想做到“堅韌”，需要有“玩”心

其實，但凡成就任何大小事，常常都會有個反復入妄破妄的過程（也符合事物發(fā)展的辯證循環(huán)的上升規(guī)律），經過一定的堅持和努力，才能有所突破，而在某些誤入歧途時能夠及時的破執(zhí)念，則可以保持一個人始終聰明地工作。能夠做到這種堅持與固執(zhí)之間很好平衡的人，我們會想到用“堅韌”字來形容他。如果做不到這種平衡，則會在兩個極端，一個是不能堅持的，我們會想到“散漫”，一個是不能變通的，我們會想到“剛愎”。前者往往只能成為灌木，后者則風必摧之，兩者，皆不能成偉岸之才。

在上述這樣的過程中，如何做到在入妄堅持中面對各種壓力和折磨，保持一個人的穩(wěn)定戰(zhàn)斗力；轉而在需要出妄時，能夠及時轉換工作方法或者方向，及時發(fā)現(xiàn)和聰明地進行微創(chuàng)新？要做到這些，除了前文所說的換位思考能力，我的體會是需要找到一個“玩”的狀態(tài)。所謂玩，其實是更廣泛的發(fā)現(xiàn)工作中的興趣所在，找到有興趣點的工作，無論忍耐力還是創(chuàng)造力都是不可限量。回想在學生時代，往往是這種找到“玩”的感覺的學生，既不失勤奮，又將學習轉換為一種樂事，最后讓那些天天皺著眉頭死讀書的人望其項背。

如果找到了“玩”的感覺，工作也就有了持久的興趣，八小時之外也會在內心琢磨各種竅門和方法。于是在入妄的堅持階段不知其苦，能夠持續(xù)努力向下鉆研，且時刻保持“好奇”之心，敏感的覺察到時機和開放性的思維，積極采取換位思考，在需要破妄的階段及時升級或調整。而做到這個感覺也會逐漸使自己和人生“有趣”起來。

當然，能夠持續(xù)在工作中找到興趣，取決兩個因素，一來自己應該有更長遠的計劃和雄心，改變年少時的率性而為，能夠有意識的發(fā)掘有助于自己個人發(fā)展和與職業(yè)規(guī)劃相吻合的各種興趣，此外，由此加寬自己興趣的范圍來增加對職場的適應能力；二來，也需要一個組織中的管理者，積極發(fā)現(xiàn)自己管轄的個人的長板和興趣點所在，合理安排，這個，就轉到了我們下集的內容，如何在組織需求中不斷的實現(xiàn)個人的發(fā)展。

淺談環(huán)保人職業(yè)發(fā)展（下）：管理三yu決與新三板

上集主要談初入職場的個人在職業(yè)發(fā)展中的一些問題，一個兵，無論選擇做漂泊的俠、死扛的王還是夾板的將，都應該知道，其實他也是自由的俠、霸氣的王或者游刃的將。凡事都有兩面，并無短長，只看適合自己和命中機緣。

本集則更多著眼于組織需求中的個人發(fā)展。很多組織在面臨快速發(fā)展期時，除了正確的戰(zhàn)略方向、外部合作的選擇、資金瓶頸的突破等要素以外，受制于自身能力增長無法跟上發(fā)展所需也是一個常見的問題，而空降兵往往只能是應急和補充措施。如何做到組織和人才能力增長的有序同向，其中有很多管理技巧需要與紙面的各種管理制度和規(guī)定相結合，而企業(yè)文化則往往因其無形而被低估。諸多細節(jié)，只能在本集中嘗試略窺一二。

（接上篇）

四、一個奔跑的組織需要什么樣的人？

一個奔跑的組織，希望只有三種人，減少對著干的人，并取得最大程度的同向生長秩序。

1、組織中的四種人

下圖表現(xiàn)的是在一個單位中必然存在的四種人，“領著干”、“幫著干”、“跟著干”和“對著干”，你可以能力沒有那么出眾，暫時不能作為“領著干”的“王”或“候”，但可以成為“幫著干”的“將”或“跟著干”的“兵”。而“對著干”的人一定不是組織所需要的人。

2、奔跑的組織需要消除第四種人

值得注意的是，發(fā)生“對著干”狀況的員工，可能是心（價值觀）未能和組織在一起。但更常見，且更要重視和有意調整的是另外一種情況，就是上一章中所提到的，組織中經常存在的，自認為在努力為組織奉獻，卻不能深入理解組織方向和特點，并且固執(zhí)地入妄而不能出的人。因為前者不可救，管理者應該盡快地發(fā)現(xiàn)和淘汰之；而后者，則需要管理者愛護和悉心調整。好在前者比例很低，后者更經常發(fā)生，因此在這方面發(fā)揮管理效能是管理者責無旁貸的責任，有句話說的話“沒有不稱職的員工，只有不稱職的領導”，就是這個意思。

一個奔跑的組織，正如下圖所表現(xiàn)的，首先是每層組織的每個人，努力的方向都能夠與公司的方向一致；此外，每個人也都能保持持續(xù)的能力增長和有序的被提拔和授權，一個組織的金字塔就是從這樣一種有序同向秩序中獲得持續(xù)的速度和成長。下一章，我們就說到如何做到這一方面。

五、管理者成長之三“yu”決：遇、育、御

在一個職場新人通過業(yè)績成為初級管理者后，不斷提高其對事和對人的管理能力成為其可持續(xù)發(fā)展的重要支撐。而奔跑的組織則取決于每個管理者的三“yu”決。

進入職場數(shù)年后，有機會成為一個將，無論大小，也就成為了一個管理者，管理成為其必須具備的能力和責任。沒有人先天就會管理，大學的學生干部經驗，往往也只是對這方面略有體驗，更多的是帶來一些自信而已（當然這也很重要）。在管理方面比較值得持續(xù)學習的有兩個人，二人一東一西：一位是德魯克，我欣賞其對組織中個人如何發(fā)揮作用的持續(xù)研究；一位是稻盛和夫，他很好的詮釋了學會積極工作和有效管理可以幫助一個人實現(xiàn)與人生和諧共處的益處。

上述大師（還包括其他人）有大量經典著作，在此不再贅述。我倒是在個人經驗中，將組織管理的一些關鍵點總結為三“yu”。

1、遇—識別

1.1 遇是雙向的

職場從來就是一個雙向選擇的地方，選擇，就是遇，即遇見。其實是你如何選擇你的老板，和如何選擇安排你的下屬。前者，是指我們應該對我們所即將加入的公司，和你即將跟隨的直接和間接領導有所選擇，如果可以的話。至少你要努力判斷，你是否加入了一家有前途的公司（比如E20環(huán)境平臺，哈哈），是否跟隨了一位值得跟隨的領導（也就是符合三“yu”特征的領導，哈哈）。是否進入一家有前途的公司很關鍵，在一個好公司未必能成就一個人才，但不在一家好公司一定不能成就人才。而什么是值得跟隨的領導，除了人品、勤奮、專業(yè)能力、責任心以外，關鍵的是是否知人善任，是否“好為人師”，這些看看本文后續(xù)就可以明了。

什么是值得跟隨的領導，其中有一個重要的要求，就是他應該能夠做到知人善任。這也就是前文說的遇的另一個方向。在這個長板永生的時代，想做到知人善任，必須能夠識別一個人的長板。長短板是什么，就是一個人的優(yōu)缺點。對于知人善任所對應的個人能力判別而言，人有三板，長板，短板和死板。

1.2 這里也有個新三板

長板者，其人對某事（包括業(yè)務，也包括管理本身）有興趣又有能力且可持續(xù)進步者，管理者當然應該將其識別出來合理安排，這其中，包括人際溝通能力，性格匹配度，也包括技能與知識。在這個年代大家都說長板永生，短板不能補，但有些時候這種觀點也容易走極端或者被誤解。長板并不僅僅指的是表面上顯而易見的擅長，能夠發(fā)掘屬下的潛質，或者相反其在某種看似擅長背后的發(fā)展瓶頸，才是更高的管理技巧。上一集說到一個人應該培養(yǎng)其興趣的廣泛性，其實也隱含了這個道理。有的人能力很強，適應很多工作，由此可以不斷發(fā)展出新的長板，之所以如此，往往是其邏輯思辨能力強、興趣寬泛以及背后八小時以外努力學習思考的結果。

從剛才所說的角度來看短板，其實從理論上說都可以補，只是補的時間需要多少。比如性格，老話說江山易改本性難移，需要補的時間太長，以致于大部分都相當于不能補了。不能補的短板還有很多，判斷是否屬于不能補（本質上是來不及補）往往取決于公司的發(fā)展速度對個人能力增長的進度需求和個人能夠調整、改變和增長的速度之間的關系。這樣來看，某方向知識的缺乏，由于其補充時間不長且相當可控（只要個人足夠努力），往往就不屬于短板了。

除了長板和短板，還有一個板大家忽略了，其實這是管理者首先要判斷的，就是死板，程度從輕到重而言，一個價值觀與企業(yè)不匹配，或者沒有職業(yè)品德，甚至從根源上為人品性不端的人，其實根本是沒有補的機會的。這就是第四章一開篇所說的對著干的人的第一種類型。這樣的人，成為在企業(yè)中最“貴”的人，管理者需要及時識別出來，將其淘汰。

除了這種“貴人”，應該說好的管理者，應該具有較高的“兼容能力”，其能夠兼容的不同類型的人的范圍最大，其秘訣之一就是能夠識別每一類不同能力模型屬性的長短板并將其安排在合適的崗位上發(fā)揮其所長。而由此，帶來了企業(yè)內部的用人效率的提升、奉獻精神的高漲和創(chuàng)新氣氛的活躍（因為只有在這種狀況下每個人都能找到“玩”的積極工作狀態(tài)。）。當然，光做到這，對于管理者還不夠，除了較高的“兼容能力”，好的管理者還應該能夠不斷擴大管理半徑，而這就和下一個“yu”息息相關了。

2、育—傳授

首先，一個管理者，如何能夠不斷擴大管理半徑，其實也就是他從小將到中將到大將的過程。要想做到這一點，除了不斷培養(yǎng)自己的邏輯思辨能力，除了前述的知人善任，還需要做到以下幾點：

2.1 “好為人師”

好為人師是個貶義詞，但我也卻找不到另一個詞更貼切了。好的管理者，往往是下屬的好老師。他不但教授下屬前文所說的知識和技能，還能教授下屬管理技巧、思維方法甚至為人處世的道理。俗話說，授人以魚不如授人以漁。連這樣的教授中，好的管理者都能知道，教授下屬思維方法（比如邏輯思維能力）比教授具體事件更重要，甚至還需要教授的過程中識別下屬的長短板特性。大家知道，行行出狀元，想當個好老師，也是有其內在的門道啊。

為什么要授人以漁，本質上，組織的成長，是必須通過組織內每個人能力增長來實現(xiàn)的，空降兵只是應急之需，還沒有哪個企業(yè)能夠通過不斷的引進人才而成功。而這種增長，就是需要通過這樣的授人以漁來實現(xiàn)。而對于個人而言，管理者能夠及時將屬下培養(yǎng)上來，也才能釋放自己的能力不斷向上攀登。我一直有個要求，只要是屬下會做的事，管理者就不應該去親力親為。如果屬下暫時不會，則管理者應該分配精力去教授其逐步具備這樣的能力。

如果是小將級別，這樣的傳授往往還是以業(yè)務技能為主，而如果該管理者已經處于中將，則傳授小將的還需要有管理技巧。當管理者已然成為大將，則傳授給中將的，還應該包括基于全局的戰(zhàn)略思考的能力。那么，我們可以看到，要能做到這一點，管理者本人其實需要在能力上不停的增長才行啊。所以，敢于不斷授人以漁的管理者，其實是一個有雄心有胸懷的管理者，首先只有不斷的將自己已經掌握的能力實現(xiàn)下放，他才能有精力學習掌握更多的能力（包括高階管理的戰(zhàn)略能力），才有可能有能力管理更有管理能力的人（只有如此才能具有級數(shù)增長的管理半徑）；其次，他也必須有信心有雄心去攀登到大將甚至王侯的位置，才有可能不敝帚自珍地要留下“貓老師”的下樹絕招啊。

2.2 收放之間

傳授能力必須跟著授權，這個是顯而易見的道理。沒有授權的實操，是不可能讓屬下自身真正獲得能力的。授權，也是構建組織內最難得的信任關系的基礎。缺乏授權與信任，組織內是缺乏內在的生長動力的，就如同植物失去了向上傳輸來自土壤的水分和營養(yǎng)一樣。沒有感受到信任，團隊就像缺乏安全感的嬰兒無法健康成長。但是，為了避免下屬缺乏經驗而搞砸，管理者如何確定授權和過度授權的關系呢？

回到出發(fā)點，前文所說識人善任是第一個要求，這方面，管理者必須加強自己對屬下長短板的判斷和因材施教、因能授權的能力。其次，出口管理是一種技巧，要抓被授權事件的外部成效，而不輕易介入事件本身，不輕易打破所信任授權的“學生”的施展能力的空間（無論項目還是管理）是一個要點。再次，要允許一定程度的失誤，但每一次失誤都要積極集體復盤尋找背后的規(guī)律，并以此提高屬下的能力且舉一反三和進入菜譜（流程化）。只有如此，才能避免過度授權帶來的失控?？梢姡跈啾旧聿⒉皇且患p松的事情，期初，在旁邊默默、隱形而深入的觀察其實要花掉更大的精力。無論授人以漁還是出口監(jiān)控，實際上都比管理者本人直接親自完成這個任務要更花心血，但看似更多投入的背后，則是公司人才的增長，和不久之后管理者騰挪精力向上攀登的空間。

最后，在上述傳授中，還有一種東西容易被忽視，就是企業(yè)的文化價值觀，這也需要一個自上而下的傳授過程，而且非常重要。之所以如此，是因為只有價值觀統(tǒng)一的組織，才能找到一種“御”的氣場。

3、御—文化

我經常講，獲得管理崗位的最佳狀態(tài)是水到渠成，一個人應該把精力放在三“yu”和其他能力培養(yǎng)上。從更長的一個時間周期來看，希望通過擠搡和鉆營獲得 “德不配位”的管理崗位，往往并不能在職場長跑中領先。在一個健康的組織里常見的提拔狀態(tài)是：合格的上級管理者及時發(fā)現(xiàn)下屬的位置已經制約其能力施展，同時組織又由于在奔跑需要不斷發(fā)現(xiàn)人才向上遞補（找到一個好公司的重要性由此可見），在二者同時存在的情況下，人才被及時的提拔。

只有通過這樣良性機制提拔上來的管理人才，人品端正，處事積極，能力匹配，注重邏輯思辨且能力不斷提高，既有“遇”人之識，又能發(fā)揮傳幫帶的“育”人之責。這樣的管理者會從內向外散發(fā)一種“御”的氣質，由此又幫助這位管理者擁有越來越多下屬（也包括管理者）真心的追隨。這種追隨和相互信任可以幫助一個組織在內部建立坦誠的文化，而坦誠是我最信奉的宗旨，正如韋爾奇所說，坦誠帶來了高效率，無論是對組織還是對個人。此外，在知人善任的能力下每個不同特點的人能夠各展所長，每個層級的人能夠逐級向上攀登；再加上這一金字塔結構中對企業(yè)文化價值觀的認同（當然這背后也需要有企業(yè)文化的具體建設工作與之有機配合），每個級別管理層的“御”的氣質的疊加，一個企業(yè)就表現(xiàn)出了一種“御”的氣場，并由此形成前文所述的有序同向的整體能力增長狀態(tài)。

不成功的企業(yè)各有各的特點，而成功的企業(yè)幾乎都可以看到這種共同點。借用古代御駕親征的特點，說的就是這種組織內強大的文化價值觀趨同性和基于相互高度信任和理解的跟隨與授權。

御是一種心靈的跟隨，從王到候到將到兵，是榮辱與共后的相互信任與心靈交匯。在“御”的階段，各種基于三種換位思考能力的價值迭代和創(chuàng)新在組織內流轉，每一位員工都積極成為領導的得力助手，職場心態(tài)也從“工作”上升為“事業(yè)”。此時一個帶著全員一起奔跑的組織就會出現(xiàn)，所向披靡，無所畏懼，很高興的是在E20我看到了這個特征。

(來源：E20環(huán)境平臺 作者：薛濤 發(fā)布時間：2016年2月23日)

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編輯： 李曉佳