陳忠對(duì)此表示贊同：“產(chǎn)銷差的控制，或許能夠找到一個(gè)更優(yōu)的模式。按目前不斷下調(diào)的控制方法，等到數(shù)據(jù)控制在10%左右的時(shí)候，再往下就不一定是科學(xué)的。各家公司應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況，確定自己的產(chǎn)銷差逐步控制的目標(biāo)。”

漏損率控制方案探討

面對(duì)漏損率，尹星認(rèn)為管網(wǎng)管理是基礎(chǔ)。她提出從未來(lái)看現(xiàn)在：“如果跳出今天的身份，50年后的管網(wǎng)應(yīng)該是什么樣的？我認(rèn)為，管網(wǎng)，只要是透明的就好，只要是清晰的就好。目前我們的管網(wǎng)系統(tǒng)是一個(gè)黑箱系統(tǒng)，只知道多少水進(jìn)去，收了多少的費(fèi)用回來(lái)，至于黑箱里面是什么情況，很難說(shuō)得清楚?；蛟S我們能用20年的時(shí)間，把這個(gè)黑箱變成一個(gè)明箱?！?/span>

深圳市拓安信計(jì)控儀表有限公司副總經(jīng)理  尹星

尹星認(rèn)為，水司企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是管網(wǎng)管理的能力，面對(duì)未來(lái)，應(yīng)當(dāng)先站住整體角度看問(wèn)題，而不是考量今年的產(chǎn)銷差要降多少點(diǎn)。產(chǎn)銷差涉及因素眾多，首先要將所有的問(wèn)題進(jìn)行篩選，再置頂對(duì)應(yīng)措施。她提出三個(gè)解決方案：更換大表、分區(qū)管理、鏈接信息化。

匯中儀表股份有限公司總經(jīng)理  董建國(guó)

“在產(chǎn)銷差問(wèn)題中，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和有效性至關(guān)重要。我們需要多樣的數(shù)據(jù)來(lái)全面描述整個(gè)管網(wǎng)，水溫、壓力、水質(zhì)等。描述得越詳細(xì)、越精準(zhǔn)，在大數(shù)據(jù)過(guò)程中就越有基礎(chǔ)?！倍▏?guó)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)關(guān)注傳輸數(shù)據(jù)的質(zhì)量，通過(guò)數(shù)據(jù)手段提前準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)方案。

寧波水表股份有限公司技術(shù)總監(jiān)兼浙江省水表研究院院長(zhǎng)  姚靈

姚靈提出要從表觀漏失角度來(lái)重視水表的計(jì)量性能問(wèn)題。十幾年里，隨著智能水表應(yīng)用工作的推進(jìn)，很多水表企業(yè)把注意力轉(zhuǎn)移到數(shù)據(jù)傳輸?shù)馁|(zhì)量上，而忽視了水表計(jì)量性能和長(zhǎng)期工作可靠性的提升，因此必須轉(zhuǎn)變這種局面。姚靈對(duì)水表行業(yè)提出期待：“水表產(chǎn)業(yè)的重點(diǎn)，應(yīng)該首先要把水表的計(jì)量性做好，其次才是保證數(shù)據(jù)的可靠傳輸。要切實(shí)降低產(chǎn)銷差，需要水表制造企業(yè)和供排水企業(yè)共同聯(lián)手，既要重視水表設(shè)計(jì)制造質(zhì)量，又要重視水表的正確使用?！睋?jù)悉，目前我國(guó)的水表產(chǎn)品中，計(jì)量機(jī)構(gòu)98%以上是機(jī)械水表，因此要十分重視電子水表產(chǎn)品的研發(fā)與推廣使用。姚靈認(rèn)為，水表產(chǎn)品計(jì)量性能與長(zhǎng)期工作可靠性的提升是水表行業(yè)長(zhǎng)期的工作重點(diǎn)。

漏損率控制案例分享

珠海水務(wù)：

王杭州介紹，去年，珠海水務(wù)的日供水量達(dá)101萬(wàn)噸，近城區(qū)服務(wù)面積達(dá)300平方公里，服務(wù)人口約200萬(wàn)，用戶數(shù)量達(dá)64.8萬(wàn)戶，水價(jià)為2.2元，變動(dòng)成本0.47元，漏損率約為15.48%。主要做法是構(gòu)建漏控管理體系和方案的實(shí)施優(yōu)化。構(gòu)建漏控管控體系方面，以漏損控制為中心，同時(shí)制定年度目標(biāo)并分解，由領(lǐng)導(dǎo)掛帥、層層落實(shí)，制定考核辦法，獎(jiǎng)罰并舉，收到了良好效果。其中，查找降控重點(diǎn)并制定方案是實(shí)施重點(diǎn)：對(duì)于住宅小區(qū)，采用重點(diǎn)降空方式；對(duì)于市政管網(wǎng)，采用巡管為主的方式；對(duì)于用水大戶，關(guān)注大表，優(yōu)先輪換；對(duì)于小表用戶，根據(jù)水表的使用年限和品牌來(lái)優(yōu)先安排。方案實(shí)施及優(yōu)化方面，每年根據(jù)前一年的數(shù)據(jù)分析，決定對(duì)公司范圍內(nèi)漏損大，且長(zhǎng)期難于降控的三十大小區(qū)進(jìn)行重點(diǎn)降控，取得較好的成效及降控住宅小區(qū)漏損的經(jīng)驗(yàn)，為產(chǎn)銷差的降控打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

紹興自來(lái)水公司：

紹興自來(lái)水有限公司副總經(jīng)理  徐國(guó)華

徐國(guó)華介紹，紹興自來(lái)水公司供水量為30~35萬(wàn)噸/天，經(jīng)過(guò)多年努力，產(chǎn)銷差從25%左右降到了5%以下。在技術(shù)方面，紹興自來(lái)水公司有著優(yōu)良的智慧管網(wǎng)系統(tǒng)作為支撐。在2014年，紹興自來(lái)水公司提出建設(shè)智慧管網(wǎng)，于2016年5月份通過(guò)建設(shè)部評(píng)審，今年還申報(bào)了華夏獎(jiǎng)。管理方面，可總結(jié)幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：有著從源頭、制水到排水的完善機(jī)制，倒逼每一個(gè)方面都做得很精細(xì)，倒逼我去管產(chǎn)銷差；進(jìn)行了分區(qū)試點(diǎn)，分為5個(gè)大區(qū)，即5個(gè)分公司，進(jìn)而將考核指標(biāo)落實(shí)到分公司，形成了良性定制的機(jī)制，還能促進(jìn)分區(qū)之間的相互競(jìng)爭(zhēng)；建立了雙重考核機(jī)制，考核漏損率和漏出水量，且將漏損量指標(biāo)考核到每一個(gè)部門；此外，公司檢漏部門考核到位，80個(gè)崗位中有28個(gè)崗位量化了考核指標(biāo)。量化崗位考核雖然在民企中較為普遍，但供水行業(yè)中不太多見(jiàn)。

中山公用水務(wù)：

陳忠介紹，從2012年的上半年開(kāi)始，中山公用就定了指標(biāo)，要求每年降低1個(gè)百分點(diǎn)，在我們的年薪考核中占到5%，當(dāng)年的產(chǎn)銷差大概是16%。因?yàn)橛辛诉@些壓力，我們完善看責(zé)任分配考核制度，將部分責(zé)任分發(fā)到下屬子公司的頭上，再進(jìn)一步分到每一個(gè)人，與每一個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。這樣以來(lái)，子公司工作更加到位，當(dāng)年中山公用的產(chǎn)銷差就降低了1個(gè)點(diǎn)，低于15%。

中山公用水務(wù)有限公司副總經(jīng)理  陳忠

編輯：李丹