這一時間線與“十四五”規(guī)劃出臺、雙碳目標提出、信息技術快速迭代等關鍵節(jié)點緊密交織——政策紅利釋放與技術成熟度的雙重推動，讓水務企業(yè)意識到“早布局、早占位”的重要性，從而掀起一輪“搶灘式”成立熱潮。

但值得注意的是，在統(tǒng)計的近百家企業(yè)之中，有13家企業(yè)智慧水務相關子公司的注冊資本超過了一億，如最近臨汾市自來水有限公司成立的臨汾市智慧水務有限公司。更早的如中國南水北調集團有限公司成立的中國南水北調集團水網(wǎng)智慧科技有限公司等。

從地域與主體分布看，這些子公司高度集中于經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)或大型水務集團麾下。蘇伊士、北控水務、上海城投水務、粵海水務、深圳水務等行業(yè)龍頭，憑借自身龐大的運營規(guī)模、豐富的數(shù)據(jù)積累與清晰的戰(zhàn)略定位，成為智慧水務科技子公司的主要“孵化方”。

例如，北控水務作為中國水務領域的領跑者，于2024年正式開啟了輕資產(chǎn)轉型的“元年”，并重磅發(fā)布了“三平臺”戰(zhàn)略，將“科技平臺”正式納入其核心戰(zhàn)略體系。同時為加速科技化、專業(yè)化能力的落地，又成立了“北水科技”和“北水云服”兩家輕資產(chǎn)科技平臺公司。這兩家公司的成立，被認為是北控水務加速科技化、專業(yè)化能力落地的重要一步。

北控水務的這一系列舉措，不僅是對當前行業(yè)困境的深刻洞察，更是對未來水務行業(yè)發(fā)展方向的引領與探索。

深圳水務集團作為國內智慧水務領域的開拓者，其智慧化布局可追溯至1998年——當年成立的深圳水務科技公司，依托母公司的資源優(yōu)勢，長期深耕水務領域的自動化、智慧化、數(shù)字化建設，已成為行業(yè)創(chuàng)新實踐的標桿力量。

深圳水務科技公司聚焦前沿技術融合應用，以AI技術、數(shù)字孿生等為核心驅動力，持續(xù)推動水務業(yè)務的智能化升級。憑借深厚的技術積累與豐富的項目經(jīng)驗，已成功落地超1000個系統(tǒng)智慧化集成項目，并打造了40余個智慧水務(廠站)標桿工程，覆蓋從水源監(jiān)測、生產(chǎn)調度到管網(wǎng)運維、用戶服務的全鏈條場景，為行業(yè)提供了可復制的智慧水務解決方案。

粵海水務通過混合所有制改革控股深圳市科榮軟件股份有限公司，既發(fā)揮國企背景優(yōu)勢提供信用背書，又保持創(chuàng)業(yè)公司靈活性，將科榮打造成為智能化管控業(yè)務的核心陣地。深圳市科榮軟件股份有限公司于2002年成立，是廣東粵海水務旗下的國家級高新技術企業(yè)，作為廣東省首批數(shù)據(jù)經(jīng)紀人試點單位和專精特新中小企業(yè)，公司提供涵蓋智慧水務、智慧工程、智慧管網(wǎng)、智慧運營等全鏈條的一站式解決方案，業(yè)務已覆蓋全國20余個省級行政區(qū)。

福州水務通過外引內訓培育近百人數(shù)智團隊，2022年成立福州市城建數(shù)智科技公司，集團領導帶隊首年即完成近6000萬元項目，業(yè)務覆蓋寧夏、新疆、武漢等地。其核心是讓數(shù)據(jù)“活”起來，破解原有系統(tǒng)數(shù)據(jù)壁壘，實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅動決策。

這類子公司的核心價值，最終落腳于“數(shù)據(jù)驅動的決策體系”構建上。依托母公司多年積累的水務運營數(shù)據(jù)(包括管網(wǎng)壓力、水質參數(shù)、設備運行狀態(tài)、用戶用水行為等海量多維數(shù)據(jù))，智慧水務科技子公司得以突破傳統(tǒng)水務“經(jīng)驗決策”的局限，通過算法模型將數(shù)據(jù)轉化為可指導行動的決策指令。

從早期的技術探索到如今的規(guī)?；涞兀腔鬯畡湛萍甲庸菊浴皵?shù)據(jù)+技術”為雙輪，深度賦能水務企業(yè)的運營優(yōu)化、服務升級與模式創(chuàng)新。這種“母體賦能+獨立創(chuàng)新”的運作模式，不僅加速了行業(yè)數(shù)智化進程，更探索出一條傳統(tǒng)公用事業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的新路徑。

然而，科技子公司點亮的數(shù)據(jù)賦能之光，尚不足以驅散行業(yè)智能化深水區(qū)的迷霧。在獨立運作、局部創(chuàng)新的繁榮表象之下，數(shù)據(jù)孤島、人才斷層與標準缺失等深層矛盾，正呼喚更具協(xié)同性的破局之道。

03

智慧水務發(fā)展隱憂與破局之路

智慧水務科技子公司的蓬勃生長固然令人振奮，但任何新興模式的成熟必然伴隨陣痛。

在智慧水務科技子公司蓬勃生長之際，環(huán)境產(chǎn)業(yè)智能化進程也暴露多重挑戰(zhàn)。E20首席合伙人、E20研究院院長傅濤指出，盡管龍頭企業(yè)在智能化團隊組建、子公司建設上取得階段性進展，行業(yè)在智能進階之路上仍深陷“難、貴、慢、亂”的現(xiàn)實困境，轉型提速舉步維艱。

傅濤分析的核心矛盾在于“兩張皮”：懂業(yè)務的不懂算法，懂算法的不懂業(yè)務，雙方協(xié)同困難，導致技術路線難辨、架構缺失、知識產(chǎn)權壁壘致落地難;互聯(lián)網(wǎng)人才高薪擠壓，企業(yè)資金人力投入基礎開發(fā)造成重復浪費;環(huán)境人員難深度參與，投入產(chǎn)出嚴重失衡;環(huán)境人員往往僅初期提需求，開發(fā)全程缺席，交付后需培訓，迭代依賴外部，周期冗長;加之行業(yè)標準不統(tǒng)一，設備接口雜、系統(tǒng)不兼容，導致重復投資，價值難釋放。(相關新聞：AI重構產(chǎn)業(yè)浪潮下，環(huán)境產(chǎn)業(yè)智能化轉型的破局與共生之道)

粵海水務黨委書記、董事長鄭航桅曾在接受中國水網(wǎng)采訪時強調，推進智能化需要在研發(fā)、人才、設備等各方面給予持續(xù)高強度地投入，時間成本更是難以估量。

他以智能水表為例，指出其更換價格遠高于傳統(tǒng)機械水表，智能化更替必須結合企業(yè)經(jīng)營實際逐步推進。鄭航桅還特別指出，智能化系統(tǒng)建設并非一勞永逸，其長期運維和完善的成本可能遠超建設階段。

他表示，如果企業(yè)不顧自身承受能力，大規(guī)模、全覆蓋地激進推進智能化，極易導致經(jīng)營成本驟增，甚至危及企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，這直接點出了“貴”的風險和“亂”的隱患(盲目推進)。

破局之道正在于重構行業(yè)邏輯。傅濤強調："必須讓環(huán)境人主導智能化進程"，通過 "共建、共創(chuàng)、共享"(共建技術標準、共創(chuàng)應用模型、共享市場資源)機制整合資源，搭建行業(yè)級智能底座。

基于此，作為環(huán)保行業(yè)縱深平臺，E20目前已經(jīng)與BAT大廠形成了非常緊密的戰(zhàn)略關系，百度云、騰訊云等都在跟環(huán)境行業(yè)平臺直接形成生態(tài)伙伴，這讓環(huán)保行業(yè)導入模型成為一種可能。

今年3月，E20環(huán)境平臺與安徽容知日新科技股份有限公司在京簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。這是繼 E20環(huán)境平臺牽手百度智能云后，再次跨界攜手智能領域領先企業(yè)，進一步推動行業(yè)智能升級。

編輯：趙凡