現(xiàn)在這個情況正在發(fā)生變化，包括我們的認識也在發(fā)生著變化?，F(xiàn)在國家要求高質(zhì)量發(fā)展。從十八大開始，國家把生態(tài)文明五位一體寫進黨章以后，大家對這事越來越重視，不再認為環(huán)境保護是可有可無的，也認為生態(tài)文明可持續(xù)發(fā)展就應(yīng)該這樣，心理也在轉(zhuǎn)變。伴隨高質(zhì)量發(fā)展的拉動，政府的考核指標、大家對美好生活的向往，都在發(fā)生變化。

　　現(xiàn)在我們國家比較厲害的是To C業(yè)務(wù)，即消費市場很厲害，消費市場總結(jié)的很多商業(yè)經(jīng)驗很值得我們這個行業(yè)借鑒。

　　當(dāng)下我們基本上是產(chǎn)品經(jīng)濟的思維，現(xiàn)在上升到服務(wù)經(jīng)濟思維，未來還要上升到體驗經(jīng)濟思維。產(chǎn)品經(jīng)濟思維是什么？產(chǎn)品經(jīng)濟一定是它的生產(chǎn)過程跟客戶的消費過程是上下承接的，不在一個時空里，即我生產(chǎn)完你拿去消費；服務(wù)經(jīng)濟不一樣，服務(wù)經(jīng)濟是生產(chǎn)過程跟消費過程在同一個時空里。比如賣茶葉和開茶館，賣茶葉就是產(chǎn)品經(jīng)濟，開茶館是服務(wù)經(jīng)濟。

　　從客戶的本質(zhì)來分析，我們這個行業(yè)為什么叫環(huán)境服務(wù)業(yè)？我們的生產(chǎn)過程，是跟政府的消費過程合一的，所以一定要是共創(chuàng)共建、是雙贏的才行。甚至你再到體驗經(jīng)濟的時候，有些企業(yè)做得很好，就是把客戶作為資源，就是我們講的是C to M、B to M、G to M，就是生產(chǎn)過程中，我的消費者已經(jīng)開始對我們有貢獻了。

　　以習(xí)總書記視察過的那考河項目為例，我們到那考河參觀的時候，接待我們的也是當(dāng)時接待習(xí)總書記的北排的一位負責(zé)人。我當(dāng)時一看，覺得景觀環(huán)境等，感覺很不一樣，就問這段是哪家設(shè)計的，設(shè)計的太精彩了。他回答是北京市政院。但其實這事也不僅僅是一家設(shè)計院的成果，從一開始打造的時候，從自治區(qū)領(lǐng)導(dǎo)到南寧領(lǐng)導(dǎo)，到各委辦局的政府官員，都有積極參與。當(dāng)時大家就有一個愿景，就是一定要打造一個讓總書記來看的樣板。這是集天地精華、共創(chuàng)共建。

　　共創(chuàng)共建要尋找合作共同體而不是聯(lián)合體

　　企業(yè)之間的競爭，企業(yè)聚合資源的顆粒度能達到什么程度，對企業(yè)發(fā)展會起到很大的作用。

　　有些企業(yè)就是“個體戶”的集散地，各干各的，本質(zhì)上無組織無結(jié)構(gòu)；稍好些企業(yè)是“部門”的聯(lián)合體，產(chǎn)出單元的顆粒度大了一些，但是“部門墻”仍然很嚴重；如果再往上一個臺階，叫整個企業(yè)一盤棋。在這個層次，整個企業(yè)是一個系統(tǒng)，大家整天各忙各的，但共同在忙一件大事。這很不容易，北控水務(wù)現(xiàn)在就想達到這樣的效果。再往上的層次，顆粒度是聚合行業(yè)資源，在價值鏈、供應(yīng)鏈等甚至更廣闊的的方面進行聚合。比如一些平臺企業(yè)，聚合行業(yè)資源，它的商業(yè)版圖就是行業(yè)。

　　我們就體會到，企業(yè)之間的競爭，其實不是企業(yè)本身的競爭，而是企業(yè)價值鏈之間的競爭。后來我們關(guān)注價值鏈，當(dāng)然與真正的優(yōu)秀企業(yè)相比，存在很大的差距。

　　在梳理供應(yīng)鏈的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，從上游到下游，我們的供應(yīng)鏈中間有很多盲點，特別是在業(yè)務(wù)管理上，有三處開口在外，不好管理、難以把控：

　　一是“外協(xié)”設(shè)計。尤其是面對政府指定的設(shè)計院。設(shè)計圖紙是其產(chǎn)品，它們追求的是設(shè)計產(chǎn)品的自洽，而不是以客戶和項目成功為目標。

　　二是“外購”設(shè)備。面對眾多的設(shè)備外購供應(yīng)商，我們經(jīng)常開玩笑說是干毛巾都要擰出水，這樣肯定不能長期可持續(xù)發(fā)展，也沒法實現(xiàn)共創(chuàng)共建。

　　三是“外包”施工。根據(jù)我們的經(jīng)驗，如果和施工單位配合的好，施工單位給力，工程效果就挺不錯。施工單位但凡一不給力，結(jié)果就會不如人意。

　　所以，北控水務(wù)也在深入思考與合作方共創(chuàng)共建的問題。未來，我們希望采購供應(yīng)商能達到像國外那樣的效果：下面有一些相對固定的合作單位，不是聯(lián)合體，而是共同體。大家共創(chuàng)共建共贏，一起把事情做好，把企業(yè)做好。

　　究竟誰在管理公司？

　　以目標驅(qū)動，“替天行道”

　　除了外部的合作，企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)部管理和能力構(gòu)建也很重要。在技術(shù)和商業(yè)模式等之外，這里主要想談下公司的治理、經(jīng)營和管理。

　　公司的治理：公司的治理就如開車前要打造什么樣的車。你選擇小轎車還是拖拉機？根據(jù)不同的戰(zhàn)略定位、航道、屬性，最主要是要根源根據(jù)你的使命來選擇，不一定拖拉機就比小轎車差。一個公司選擇采用什么樣的法人治理結(jié)構(gòu)，也是這個道理。除了法人治理結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略管理、組織管理、分授權(quán)管理、流程管理、績效管理等等，都需要專門花時間來做。這些，都屬于公司治理的范疇。

　　公司的經(jīng)營：同樣以車為例，不管小轎車還是拖拉機，你在什么道上開，這個挺重要。如果是在田地里作業(yè)，小轎車的優(yōu)勢就沒了；如果在城市道路上，追求速度的話，小轎車肯定有優(yōu)勢。所以經(jīng)營在于選擇：在什么路上跑？如何面向市場、面向客戶創(chuàng)造價值。

　　公司的管理：管理猶如開車或修車。以汽車制造為例，有兩類事情：一類是隨著車出去的，為客戶創(chuàng)造價值的，屬于企業(yè)經(jīng)營范疇的事情；另一類是不隨著車出去，而是圍繞生產(chǎn)線的：制造工藝的設(shè)計和服務(wù)。管理實際上就是圍繞“企業(yè)生產(chǎn)線”的，為經(jīng)營服務(wù)。經(jīng)營大于管理。

　　科層制是很多企業(yè)常用的管理制度，科層制特別強調(diào)管控。在科層制下，我們很多優(yōu)勢兵力都壓在防控上、壓在把關(guān)上、壓在后面運籌帷幄上。

　　而現(xiàn)在比較先進的理念，是首先回答誰在管理這個公司。

　　過去我們都有很大的誤區(qū)。比如德魯克，曾問過這個問題：誰在管理？我們覺得奇怪：管理不就是人在管理么？實際上并不對。如果這個企業(yè)是人在管理，管理的主體就搞錯了。應(yīng)該是事在管理，是事在管人，也就是說是企業(yè)的使命和目標在管理。

　　比如無論足球運動還是籃球運動，當(dāng)大家下場入局，足球運動11個人，籃球運動5個人，這些人在打比賽時，是誰在管理他們？實際上都是他們的目標在管理他們，即進球和勝利在管理他們。這個很重要，就是說，對于企業(yè)來說，是由目標牽引、目標驅(qū)動的。

　　有時候我們按傳統(tǒng)概念看一家公司，覺得它亂得一塌糊涂，但它的績效卻很好。為什么？因為現(xiàn)在的管理和過去的管理不是一回事。德魯克說過：并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。為什么西方的總經(jīng)理都改成CEO？為什么叫首席執(zhí)行官？他執(zhí)行什么？過去我們理解，CEO執(zhí)行是執(zhí)行董事會的決議，實際董事會并不對企業(yè)的經(jīng)營進行管理，那么CEO執(zhí)行的是什么？他執(zhí)行的是目標，是“替天行道”，所以叫首席執(zhí)行官。

編輯：徐冰冰