供水企業(yè)要想合法合規(guī)地獲取工程收入，首先還應(yīng)提升自身工程建設(shè)管理能力，建立健全薪酬激勵機制，積極參與市場競爭。例如，東京都水道局下設(shè)服務(wù)社TSS，擁有員工1300余人(20%由水道局退休資深優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)任，以便傳承工程技術(shù)經(jīng)驗)，全面負責(zé)公司工程設(shè)計監(jiān)造與管道維護、管線施工及檢漏人員教育訓(xùn)練，2016年實現(xiàn)收入10.3億元、利潤5400萬(見圖)。

浦東威立雅、北京自來水集團、廣州自來水公司、濟南水務(wù)集團、合肥供水集團、常熟中法水務(wù)公司等國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)也都構(gòu)建了工程業(yè)務(wù)從項目立項、設(shè)計、造價、采購、施工到驗收結(jié)算的完整價值鏈(見圖)。

對于打造工程業(yè)務(wù)全價值鏈有困難的小型供水企業(yè)而言，可考慮與外部單位戰(zhàn)略聯(lián)盟解決能力短板問題。例如，大禹節(jié)水集團2018年7月與甘肅省水利水電勘測設(shè)計院簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，成立大禹節(jié)水集團蘭州中心，雙方將在水資源開發(fā)利用、水利水電工程、水生態(tài)治理、水環(huán)境建設(shè)、城鄉(xiāng)水務(wù)等領(lǐng)域開展規(guī)劃設(shè)計、項目建設(shè)、投融資及市場開發(fā)等深入合作，共同提升雙方在專業(yè)領(lǐng)域的能力。

減少工程依賴，尋求可持續(xù)發(fā)展之道

建立水價動態(tài)調(diào)整機制、尋求業(yè)務(wù)新的增長點，謀求主業(yè)的健康發(fā)展進而減少工程依賴，則是供水企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展之道的關(guān)鍵。

一方面，供水企業(yè)應(yīng)主動與當(dāng)?shù)刂鞴懿块T溝通，積極推動反映供水成本的水價調(diào)整。據(jù)統(tǒng)計，2017年共有49個縣市實施了新水價標準，38個縣市處于聽證會或計劃實施階段。國家發(fā)展改革委2018年7月發(fā)布的《關(guān)于創(chuàng)新和完善促進綠色發(fā)展價格機制的意見》明確指出：“建立充分反映供水成本、激勵提升供水質(zhì)量的價格形成和動態(tài)調(diào)整機制，逐步將居民用水價格調(diào)整至不低于成本水平，非居民用水價格調(diào)整至補償成本并合理盈利水平，進一步拉大特種用水與非居民用水的價差，缺水地區(qū)二者比價原則上不低于3:1，適時完善居民階梯水價制度”。

另一方面，有條件的供水企業(yè)可重點關(guān)注管道直飲水等新業(yè)態(tài)，豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，尋求業(yè)務(wù)新的收入與利潤增長點(見圖)。

南京水杯子、深圳水務(wù)集團、中國水務(wù)已經(jīng)開始開始在一些城市推行管道直飲水業(yè)務(wù)，并取得了一定成效(見圖)：例如，2015到2017年，深圳水務(wù)集團服務(wù)的直飲水小區(qū)數(shù)量增長216%至297個，消費總?cè)藬?shù)增長257%至50萬(深圳市規(guī)劃到2025年實現(xiàn)全城直飲，水質(zhì)達到歐美發(fā)達國家水平)。

當(dāng)前管道直飲水投資主要有三種方式(見圖)，具有較高的投資回報率(例如，北京某小區(qū)的管道直飲水項目投資回報率高達31%)。關(guān)于管道直飲水的發(fā)展趨勢與實施路徑建議(包括模式選擇、能力建設(shè)、拓展路徑、組織保障及資源投入等)，可關(guān)注辰于公司近期將發(fā)布的《中國管道直飲水市場發(fā)展研究》。

2.5.集中采購，成本的瘦身秘訣

我們的調(diào)研顯示，國內(nèi)供水企業(yè)的物資采購管理主要有當(dāng)?shù)夭少?、核心采購、集中采購三種模式，三種采購模式在整合水平上有所差異，適用于不同場合，并分別對應(yīng)各自的管理架構(gòu)(見圖)。

實踐表明，優(yōu)化采購體系可以為供水企業(yè)帶來更好的業(yè)績表現(xiàn)。通常情況下，采購成本占供水企業(yè)總開支的20%到40%(不同供水企業(yè)涉足業(yè)務(wù)不同差異較大)，如果率先進行采購優(yōu)化，可有效降低成本。根據(jù)我們的經(jīng)驗，削減至少15%的采購支出完全可以實現(xiàn)，以此可為整個企業(yè)成本“瘦身”3%到6%，且半數(shù)以上的支出削減在1年內(nèi)即可兌現(xiàn);再者，縮減采購支出的方式對于企業(yè)來說風(fēng)險值低，不會像組織裁員、水價上調(diào)一樣影響企業(yè)的正常運營。因而，從長遠來看，以優(yōu)化采購的方式進行成本“瘦身”是企業(yè)的優(yōu)選。以上海浦東威立雅為例，過去10余年持續(xù)對采購體系進行優(yōu)化，通過采購集中準備、實施與持續(xù)升級三項工作，不僅實現(xiàn)了更規(guī)范的內(nèi)部控制，也提高了管理效率、降低了采購成本(見圖)[2];我們位于江蘇的一家供水企業(yè)客戶的實踐表明，通過集中采購職能、優(yōu)化采購流程、提升采購能力，直接帶來了5.4%的采購成本下降。

問題是：許多供水企業(yè)都有優(yōu)化采購體系的經(jīng)驗，但效果明顯的并不多。那么，到底應(yīng)該如何進行采購轉(zhuǎn)型達到成本“瘦身”的目標呢?我們總結(jié)了以下四大步驟：

第一步：完善采購職能

從企業(yè)實際出發(fā)，明確集中范圍，完善采購職能。有條件的供水企業(yè)可考慮單獨設(shè)置專業(yè)部門(如采購中心)，全面負責(zé)公司的重點物資采購，包括制定采購策略與政策、合同簽訂以及具體執(zhí)行等。采購中心可配置采購專員、合同管理專員和倉儲管理專員等崗位，由采購中心負責(zé)人管理并直接向總經(jīng)理匯報。

編輯：王媛媛