在推廣階段全面落實(shí)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型。推廣階段需要借助試點(diǎn)形成的經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)踐中進(jìn)行全面的學(xué)習(xí)與復(fù)制，通過(guò)自上而下地推廣，最終完成運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的全面落地。推廣階段所需的時(shí)間視組織實(shí)際的改革情況而定。

推廣階段的主要目標(biāo)是在全公司范疇內(nèi)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的全面落地，并且在此過(guò)程中持續(xù)提升運(yùn)營(yíng)效率和客戶滿意度，實(shí)現(xiàn)看得見(jiàn)的利潤(rùn)增長(zhǎng)。

推廣階段的主要內(nèi)容包括：(1)基于試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)形成全公司推廣的優(yōu)化方案，對(duì)推廣期間的工作進(jìn)行系統(tǒng)梳理并進(jìn)行優(yōu)先排序。在此基礎(chǔ)上，建立明確的PMO機(jī)制，設(shè)定預(yù)期目標(biāo)和時(shí)間表，以項(xiàng)目制方式推進(jìn)全公司推廣。(2)開(kāi)展動(dòng)員宣貫，即針對(duì)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的藍(lán)圖、路徑和關(guān)鍵舉措進(jìn)行充分溝通，贏得公司上下的共識(shí)。(3)開(kāi)展定期進(jìn)度追蹤與效果檢驗(yàn)，形成階段性的里程碑，保證運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方案落到實(shí)處。

供水企業(yè)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型成功的五大關(guān)鍵要素

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型任重道遠(yuǎn)，轉(zhuǎn)型過(guò)程中有諸多風(fēng)險(xiǎn)可能直接影響轉(zhuǎn)型效果，例如：公司上下沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，缺乏高層支持;跨部門協(xié)調(diào)不力，方案推進(jìn)緩慢;責(zé)任模糊，部門之間扯皮時(shí)有發(fā)生;變革所必需的資源配置不到位等。領(lǐng)先實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)表明，高管的親自參與、骨干的能力培養(yǎng)、各方的統(tǒng)籌協(xié)作、科學(xué)的數(shù)據(jù)決策以及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目管理是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型成功的五大關(guān)鍵要素。

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型屬重大變革，需要高管的親自參與及有效推動(dòng)。成立運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組，任命具備權(quán)威性和能力的高層領(lǐng)導(dǎo)人員來(lái)管理運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方案，并親自為每一變革主題確定轉(zhuǎn)型舉措選擇，制訂有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，審批各項(xiàng)轉(zhuǎn)型舉措的設(shè)計(jì)方案。對(duì)于運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型涉及的各類議題，不同部門很難在短期內(nèi)達(dá)成共識(shí)，容易降低效率，甚至明顯消弱執(zhí)行力，制約未來(lái)的發(fā)展。高管的親自參與、大力推動(dòng)以及對(duì)關(guān)鍵議題的重視態(tài)度將會(huì)迅速在組織內(nèi)傳導(dǎo)，從而快速引起跨部門的重視，確保其積極有效的參與，由此形成自上而下的管理驅(qū)動(dòng)及資源統(tǒng)籌，加速變革進(jìn)程。

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是全員性的變革管理，需要發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)一批變革骨干。轉(zhuǎn)型初期，應(yīng)在公司各階層抽調(diào)生產(chǎn)、技術(shù)、管理精兵強(qiáng)將參與試點(diǎn)，確保有充分的人力和技能來(lái)推動(dòng)組織上下的變革。在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，通過(guò)“傳幫帶”進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)這樣的骨干人才，并發(fā)動(dòng)其積極性來(lái)推動(dòng)變革，“星星之火成燎原之勢(shì)”。轉(zhuǎn)型階段性結(jié)束后，通過(guò)建立轉(zhuǎn)型骨干認(rèn)證體系，將參與過(guò)多次運(yùn)營(yíng)優(yōu)化活動(dòng)得到全面鍛煉且表現(xiàn)優(yōu)秀的骨干保留下來(lái)，作為專職推廣團(tuán)隊(duì)成員推動(dòng)其他條線的轉(zhuǎn)型。

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是全局性的工作，需要各方投入資源，通力合作。運(yùn)營(yíng)往往被認(rèn)為只是運(yùn)營(yíng)管理部門的職責(zé)，這樣的觀念容易造成運(yùn)營(yíng)管理與其他職能相脫節(jié)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)其他職能對(duì)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的有效支撐。運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型需集中全公司之力共同行動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)。廣泛的溝通動(dòng)員在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的實(shí)施過(guò)程中起著至關(guān)重要的作用(見(jiàn)圖)。

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是科學(xué)的管理工具，需要基于大數(shù)據(jù)分析的量化決策。運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型容易“毀于細(xì)節(jié)”，科學(xué)、精細(xì)的管理是運(yùn)營(yíng)安身立命的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)質(zhì)量直接影響精細(xì)管理的有效性。目前國(guó)內(nèi)供水企業(yè)普遍面臨數(shù)據(jù)質(zhì)量問(wèn)題，包括數(shù)據(jù)口徑不一致、參數(shù)設(shè)置缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)及單一負(fù)責(zé)人、數(shù)據(jù)在系統(tǒng)里未形成“可采集點(diǎn)”、大量人手處理導(dǎo)致數(shù)據(jù)滯后等。未來(lái)要提升運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)質(zhì)量，需要從治理和技術(shù)兩個(gè)方面著手。在治理上，運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的來(lái)源往往涉及多個(gè)條線及部門，需要成立跨條線數(shù)據(jù)管理工作組對(duì)全公司運(yùn)營(yíng)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理，并委任各“數(shù)據(jù)類別”的負(fù)責(zé)人，由負(fù)責(zé)人牽頭統(tǒng)一“數(shù)據(jù)類別”的定義、計(jì)算方法、 獲取路徑。在系統(tǒng)上，根據(jù)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人的要求，進(jìn)行重點(diǎn)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的自動(dòng)化，包括更新、采集與報(bào)表;數(shù)據(jù)庫(kù)從各個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)剝離，整合為中央運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)平臺(tái)，減少重合。

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)性的管理工程，需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目規(guī)劃與管理(見(jiàn)圖)。為了保證運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型在全公司的實(shí)施進(jìn)度和效果，可以考慮建立明確的PMO(Project Management Office，項(xiàng)目管理辦公室)工作機(jī)制，系統(tǒng)性地推進(jìn)各條線轉(zhuǎn)型的落地實(shí)施。通過(guò)PMO機(jī)制能夠在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型實(shí)施的過(guò)程中，對(duì)各項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌管理，并協(xié)助解決實(shí)施過(guò)程的問(wèn)題，以順利完成既定工作，達(dá)到實(shí)施目標(biāo)。

結(jié)語(yǔ)：運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是一種變革，與其他所有變革一樣，每一家供水企業(yè)都將面臨不同的挑戰(zhàn)。辰于咨詢公司愿意分享我們?cè)谌珖?guó)各地供水企業(yè)積累的變革管理經(jīng)驗(yàn)，協(xié)助供水企業(yè)更好地應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)。

　　下一個(gè)五年，供水企業(yè)改革的方向在哪里?上市水務(wù)企業(yè)對(duì)于動(dòng)能、效能有何思考?更多供水相關(guān)話題將于6月21-22日在榕城福州舉辦的“2019(第四屆)E20供水高峰論壇”上進(jìn)行詳細(xì)探討，敬請(qǐng)關(guān)注。

編輯：王媛媛